杏彩注册银行网点经营思路精选(九篇)银行是靠人的专业服务和专业素质来赢得客户、市场和声誉的。我们网点负责人只有具备了一定的专业能力，就能在营销中把握节奏，给网点的客户经理出主意，提方案。在营销的关键点上才能敢于应允和接招，让客户信任我们的专业判断，不断树立自己的个人口碑。具备专业能力，我们才能抓好网点各项管理工作，解决网点碰到的各种难题，从而树立自己在网点的威信，为开展各项工作打好基础。网点要提升核心竞争力，首先要不断提升网点的综合服务能力。网点负责人要树立主动学习的意识，要成为银行业务方面的行家里手。不仅要自己学，还要带领团队一起学，在网点形成良好的学习氛围，在学习中不断进步，共同推动网点业务的发展。基层网点负责人在提升专业能力的时候，要注重多总结、多归纳。基层网点负责人的专业知识不是都可以在书本上学到的，部分问题可能也没有现成的解决方法，我们要多向其他人请教，虚心学习，并在学习的过程中注重总结和归纳，多思考，多积累，举一反三，逐步提升自身专业能力，提升自身综合化水平。

　　网点的管理工作千头万绪，包括网点的日常运营、窗口的合理安排、员工的管理与培训、大现场管理、反洗钱、内控管理工作等等。一个网点运作的好坏与网点负责人的管理水平息息相关。如果网点负责人拥有较高的管理能力，不仅能够激发网点员工的工作积极性，提高网点整个团队的工作效率，还能使员工具有较好的团队凝聚力，大家朝着一个目标共同奋进，劲往一处使。管理能力不是与生俱来的，管理能力的提高是可以培养的，是一个逐渐积累的过程。网点负责人要想把管理抓好，必须要依靠网点人员的共同努力，建立良好的管理制度，运用好的管理方法。1.提升基础管理能力。一是健全制度，建立网点每个岗位的岗位职责和所涉及的业务流程，让每个员工都了解相关职责、制度规定和办理业务流程，让员工清楚该干什么。二是要加强员工培训，除在网点开展师傅带徒弟、晨会夕会等方式外，鼓励员工通过网络大学、以工代训、工行园地等方式获取知识，让员工知道该怎么干。三是网点负责人要认识到我们不是三头六臂，不可能所有业务都自己亲力亲为，因此我们要善于分解工作，让大家各司其职，干好自己该干的。四是网点负责人要善用考核方案，抓好团队协作能力，推动网点员工一起干。2.提升大现场管理能力。网点大现场管理包括：人员的分工，及时报告制度，客户的识别、引导、分流；客户的投诉处理；客户经理、员工、大堂值班经理之间的沟通合作等。作为网点负责人，要通过排班、窗口、叫号机的设置来解决网点客户等候时间长、排队现象严重等问题，提升网点服务满意度，从而提高网点软实力。网点负责人一定要善于抓好大堂经理的现场管理工作，细化其工作，充分发挥大堂值班经理、客户经理、高低柜柜员等各岗位人员的工作积极性，促使网点各项业务井然有序。3.提升人员管理能力。人是一个企业最重要的资产。我们网点负责人作为网点管理者，提升人员管理能力很重要。人员管理不仅仅是管，而是要在充分了解员工心中的想法、员工优缺点的基础上，把人员积极性发挥出来，使员工对网点经营发展起正面的作用。我们要多与员工聊天谈心，让他们扬长避短，引导他们成为网点的骨干成员；用心帮助员工提升职业生涯规划，提高综合业务水平，让员工通过网点负责人的管理不断进步。网点负责人在与员工沟通的时候，要多注意方式方法。针对不同的员工采取不同的谈话方式，选择不同的切入点，从而提高管理效果。员工出现问题时，网点负责人要分析原因，对症下药；员工出现错误时，我们先帮他解决问题，然后再指出他需要改进的地方，这样员工会很容易接受；网点负责人还要敢于担当，这样才能在员工面前树立威信，才能更好地开展员工管理工作。4.提升运营管理能力。网点的经营发展、客户服务要建立在风险控制的基础上，因此我们网点负责人要提升网点运营管理水平。作为基层网点负责人，要具有对风险的敏感性以及运营的现场风险控制，要懂得运用现场和非现场管理手段不断提升风险意识和运营管理水平，切实做好网点业务、流程、营销等方面的风险把控，在此基础上做好客户服务工作，提高客户满意度。

　　在银行这样一个服务行业里，沟通的重要性是不言而喻的。良好的沟通能提高客户满意度和忠诚度，提高网点营销效果；良好的沟通可以让员工明确自己的职责和流程，从而提高工作效率，减少出错机会，使我们工作起来更加顺心。服务和营销相辅相成，我们要重视客户个性化、多样化的需求，为客户提供超过预期的服务，只有在切实做好客户服务的基础上，我们才能获得进一步营销的机会，提高网点营销效果。在与客户进行沟通时，我们要对客户用心，体会客户感受；注意倾听，做一个好的聆听者；学会换位思考，要站在客户的立场想问题，帮助客户解决问题，提高银行综合服务水平。网点负责人提高自己内部沟通的能力同样很重要。作为基层网点负责人，我们向上需要与上级领导沟通，向下需要做好与员工的沟通，横向需要做好与部室的沟通。在与上级沟通时，我们要先分析后汇报，多提供解决问题的方案进行探讨，要把握汇报工作的时机和技巧，注意过程反馈和结果反馈；在与部室沟通时，我们要通过沟通来向部门借力，用部门的力量帮助网点解决问题，提高工作效率和服务效果；在与员工沟通时，我们要准确地向员工传达目标和任务，传递正能量，鼓励员工积极发挥优势，促使员工能力不断提升。

　　经营推动能力不仅仅指一个人的营销能力，而是包括一个人的工作思路、目标定位、员工管理、市场环境分析、决策能力、带团队能力以及如何在实现目标的过程中抓关键有效点，如何肯干加巧干，如何运用大数据在经营中的“妙用”，如何通过部室联动、运用支行的考核来推动网点的经营效果等等。作为网点领军人物，经营推动能力的高低，直接关系到网点经营效果的好坏。1.转变观念，带领员工及时转型。现在银行处于转型的关键期，大家不进则退。作为网点负责人，我们要让员工理解并主动参与到银行的各项改革工作中去，我们要引导网点全体员工都要树立“守土有责、责无旁贷”、“珍惜来之不易的职业生涯”、“坐商向行商转型”的观念，让每一位员工把网点发展的目标当成为之奋斗的目标。2.统一思路，明确网点发展目标和定位。银行的工作千头万绪，网点负责人要正确了解上级行的发展思路，保持自己的工作思路和上级行统一。我们要通过认真分析网点周边的形势、网点客户结构和竞争对手的情况，一方面要创造网点的几个特色业务，把它们做优做强，另一方面要根据网点特点形成网点的经营发展思路，提出网点发展的目标和定位，并在网点进行讨论，通过讨论让大家对网点发展思路有充分了解，形成共识，共同去实现目标。3.抓好营销，提升网点阵地营销的效果。网点负责人不仅要注重外出营销，也要抓好阵地营销，两者结合才能形成一个完整的营销渠道。抓阵地营销包括：通过优化窗口机设置提高客户服务效率；利用班前早训和班后晚训的方式做好培训工作，充分发挥网点大堂值班经理、客户经理、大堂经理和柜员的积极性，共同做好客户服务和营销工作；协调好网点各岗位员工之间关系，让大家都有共同的目标、利益共享，劲往一处使。4.部室联动，实现1+12的双赢结果。网点负责人要多借助专业部门较强的专业知识和对专业政策的了解，利用网点的触角功能，敏锐地捕捉客户信息和商机，成功做好客户的营销工作。通过加强与专业部门之间的联动，联动营销，最终实现1+12的双赢结果。

　　当前银行声誉风险管理的压力很大，网点处在一线，经常会碰到客户投诉、安全事件、媒体采访等各种各样的应急事件，作为网点负责人，我们除了要高度重视客户服务工作，还要提高处理各种事件应急的能力，及时妥善处理网点发生的各类应急事件，从源头上减少声誉风险的发生。基层网点负责人要想做到在遇到投诉、媒体采访、安全事件等问题时灵活应对，就要熟悉各类事件的处理原则，平时要注重梳理各类应急事件的处理流程及方法，通过在日常演练和实践中，不断思考、总结和归纳，不断积累经验。在各类应急事件出现时，我们要做到比网点每一位员工更加淡定从容。

　　随着经济和社会的不断发展和计算机信息技术的不断普及,世界正逐步进入体验经济时代。在这种大背景下,银行网点也应引入体验经济元素,通过建立银行概念式网点为客户提供全新的金融体验式服务,在满足客户体验需求的同时,提高自身的经济效益。

　　在传统经济模式下,银行网点是银行筹集营运资金、获取经营收益的主要渠道,也是满足客户对金融产品和服务需要的营业场所。随着银行业务的多元化发展,客户对于银行网点的功能需求也逐渐发生变化,客户已经不再满足于单纯的金融业务办理,而在VIP理财、个人、电子银行、自助银行等方面提出了更高的要求。基于这种情况,银行网点也必须与时俱进,充分考虑客户需求,不断完善自身服务,具体的可以通过建设概念式网点来实现。银行概念式网点类似于一些数码产品的体验店,如nokia产品体验店、苹果电脑体验店等。通过这种运营方式,不仅能够提升银行的知名度,而且能够帮助银行获得更多的客户认可,最终达到提升业务收入、改善客户体验、降低总成本等多种好处。这里需要强调的是,银行概念式网点首先具备了一般网点的所有功能,另外它还以一种展示的形式来向客户介绍新的产品和服务,并且能够帮助银行改进业务流程,提高经济效益。结合体验经济的特点,银行概念式网点建设应注重以下几个方面的内容:

　　一方面,满足各类客户的需求。概念式网点要在提供传统产品和服务的基础上尝试建立多元化的体验模式,创新设计体验,给客户带来多角度的愉悦享受。如可针对私人银行客户的需求定制体验产品,通过娱乐体验、虚拟体验等模式,推出多元化的体验产品,创新银行体验业务,在满足用户基本需求的基础上最大可能地满足高端客户需求。另一方面,要不断创新金融产品,有意识地为产品和服务增加愉悦、美感,按客户的需求定价,让客户体验到心情愉悦而乐于付费。

　　体验式服务要求服务环境具有一定的气氛和情调,使客户在体验过程中能产生种特殊的心理感受。客户的心理感受虽然与业务本身没有直接联系,但是它可以影响客户在业务办理时的心境和兴趣。因此,银行概念式网点的建设过程中应更多的注重为客户提供良好的感官感受,进而使其认同银行的产品和服务,最终决定购买相关产品和服务。在体验经济下,银行要通过体验式网点为客户营造一种舒适的金融体验氛围,使其乐于为这种高端氛围埋单。

　　银行概念式网点除提供优质的售后服务外,还要利用网络和通讯技术建立客户档案并加强客户关系管理,以获得客户的认可,提升客户忠诚度,让“体验”每时每刻都存在于银行与客户接触过程中,包括金融产品和服务的销售中以及售后服务中。这样一来,客户会更为认同银行的服务,从而对银行的忠诚度越来越高,并进而购买更多的金融产品和服务,给银行带来更大的经济效益。

　　上文我们总结了银行概念式网络发展的一些主要思路和运营要点,但是还有一个最大的问题摆着我们面前,那就是银行概念式网点由于要提供的是更为高级的体验式服务,其在场所选择、内部装修、设备人员配置等方面都要耗费更多的成本,这就涉及到了一个成本控制的问题。在经济社会,任何组织经营的基本思路都是不断降低成本,提高利润。因此,银行概念式网点构建过程中,必须关注对成本的控制。

　　基于对银行概念式网点的理解,我认为对于不同类别的成本应采取不同的管理和控制方式。首先,对于场所选址、内部装修等方面的成本消耗,主要通过信息化手段来进行控制。理论上来讲,这部分的成本是必须付出的,因为体验式服务客观要求网点具备良好的氛围,它必然会设置地理位置较好的路段。而在内部装修方面,也应达到一定的标准,国内目前很多体验式网点都参照五星级酒店的装潢标准,这部分投入可以说是非常巨大的。在实际操作中,降低这部分成本主要通过广泛的采集和分析信息来选择最佳方案来达到,而这部分的成本控制内容主要依靠工程建设部门或者交给专门的商来完成。其次,对于人工成本的控制应主要通过加大自助业务比重。在传统模式下,人工成本就是一个重要的成本组成部分,在概念式网点中,这部分成本也占有相当大的比例,因为除了传统业务操作人员之外,对于一些体验式服务,通常要配备相应的讲解和营销人员。对于这个问题,可以主要通过扩大自助业务范围和引导更多的客户使用自助办理方式来达到目的。自助式服务的增多,可以在很大程度上降低从事传统业务操作的人员数量,达到精简网点人员,降低人工成本的目的。此外,对以体验式网点这种高附加值的新型经济模式来说,成本控制的范围和程度是有限的,控制成本的最佳思路就是提高成本产出比,通过产品创新服务升级等手段来不断提高网点经济效益。

　　在传统银行网点经营模式下,往往一个网点需要配备大量的人员,这部分人工成本消耗占了银行网点成本的重要一部分。因此对于概念式网点的建设,应注重降低人工成本。具体的可以通过拓宽自助服务渠道来实现。数据显示,约有80%的终端客户到银行网点只是进行一般的经济业务,其业务办理流程相对较为简单。基于这种现状,概念式网点在建设时应通过增加ATM机和其他机器的数量来引导终端客户更多的使用自助服务,减少通过柜员办理业务的业务量。

　　降低银行网点运营成本,提高成本产出比的另一个重要手段就是牢牢抓住关键客户。对于银行来说,所占比例不高的关键客户,往往是银行利润的主要来源。因此,概念式网点建设的一个关键就是要给重点客户提供更完备、更有深度的个性化服务。具体可以逐步引入和进一步发展呼叫中心、自助银行、电话银行和网上银行等方面的业务,通过为关键客户提供更全面的服务来获得相应的服务收入,达到提高成本产出比的目的。

　　在银行概念式网点体验过程中,客户应对于其所享受到高质量和个性化体验承担相应的费用。对于银行来说,对体验式服务收费既可以充分发挥概念式网点的产品和服务优势,带给客户更高质量的体验,又可以提高自身的收益,达到成本投入和产出的平衡。约瑟夫・派恩和詹姆斯・吉尔摩曾在《体验经济》中指出,仅有商品和服务已经不够,客户将更多地为个性化“体验”买单,即消费者愿意为个性化体验付出额外的费用,消费东西的多少固然重要,但消费过程中独一无二的、个性化的美好感受更加让人愉悦,即使是最简单的事情也可以成为让人难以忘怀的体验,而客户愿意为这种独特的美好感受所付出的额外费用,正是银行概念式网点的额外利润来源。当然,这种收费服务是建立在客户获得良好服务基础之上的,具体到实践中,可以首先采取免费试用的方式,让客户参与到一些新产品和业务的体验中,经过一定时间的试用,客户可以根据自身对服务的满意与否选择使用付费服务或是取消该服务。如:电话银行、账户短信息提醒等业务都可以采用此类方法。

　　随着市场经济的发展,金融市场越来越发达。客户对于金融中介机构、互联网络和金融软件的需求也不断增加。银行可以通过加强与这些机构和产品供应商的合作,将这些业务渗透到自己的产品和服务中,通过概念式网点这种模式,将更全面的服务提供给客户,使客户通过银行这个平台能够获得多元化的信息服务。在扩展个性化金融服务项目之前,银行方面可以首先通过问卷调查等方式了解客户具体需求,如客户对于股票、债券信息等方面的需求等,然后最终确定适应市场需求的具体服务项目,并根据不同层次客户的要求对其进行不同的收费。此外,在概念式网点,客户还可以根据自身需求向银行方面定制不同服务项目,与银行建立起更为灵活的新型服务关系,使银行与客户间的联系更为紧密,这样也能够显著的提高银行从每个客户身上获得的利润,并提高客户对银行服务的依赖程度,从而获得一批具有较高忠诚度的高端固定用户。这样一来,银行体验式网点也能够获得更佳的效益,虽然在前期投入成本方面可能要耗费更多的人工成本以及调查费用等,但是前期成本消耗所带来的丰厚客户回报,会在很大程度上提高银行的经济效益。

　　[1]杜恒峰,王绽蕾.体验式营销在金融企业个人理财业务中的应用[J].财会通讯:理财版,2008;06

　　社区，是以一定的地理区域为前提，由共同居住在某一地方、结成多种社会关系和社会群体、从事多种社会活动的人群构成的社会区域生活共同体。社区通常包括以下特征：有一定的地理区域；有一定数量的人口；居民之间有共同的意识和利益，并有着较密切的社会交往。社区经济在经济生活中的地位和作用日渐显现，但针对小企业和个人客户的社区金融服务缺位，导致处于底端的小微企业融资和社区居民服务需求不能得到有效满足。社区经济中，社区银行是重要组成之一，主要服务于社区内的居民和企业。除了具备所有银行的存取款等基本职能外，社区银行还兼具独特的社区属性，即根植于社区、吸存于社区、放款于社区、服务于社区、融入于社区。当然，社区并不是一个严格界定的地域概念，既可以指一个省、一个市或一个县，也可以指城市或乡村居民的聚居区域。凡是资产规模较小、主要为经营区域内中小企业和居民家庭服务的地方性小型商业银行都可称为社区银行。由于经营机制灵活，它在缓解中小企业融资困境、优化银行体系结构和提高银行业整体竞争力等方面的作用显著。社区银行源自美国，是美国成功的一种银行运营模式，成为美国社会经济生活中不可或缺的基本单元。由于融入社区依托所在社区的地缘人格信任关系网络开展信用中介活动。使得社区银行得以具备特定的竞争力优势。

　　在中国的城市化进程和社区化发展的进程中，社区金融服务一直较为滞后，甚至存在服务盲点。理论上，金融服务需要通过机构网点传递服务理念和服务特色，而机构设置要与当地经济活动的集中程度和发育水平相适应，但中国的商业银行机构设置却更多带有浓厚的行政色彩，银行自身的利益体现相较之下更为突出。

　　1.网点设置短视症。银行服务网点设置为满足新设网点快速发展、快速起步，实现当年设立、当年盈利的目标要求，很多商业银行在网点地址选择上，以一线城市的总部经济聚集区、园区、商区聚集区为首选，扎堆经营，而短期内难见效益的地域则敬而远之，导致公司业务占比过高，超过80%，周边辐射客户、自然上门客户极少，业务结构及收入结构不合理。过于以自身利益为中心，忽视“以人为本”、“以民为本”，过于关注短期利益和眼前效益，从而忽视了长远发展和社会责任。

　　2.信息不畅现短板。商业银行选点上的急功近利导致银行网点在一些区域过于集中，为业绩考核的需要，支行网点往往存在舍近求远的做法，偏离服务周边客户的需要，跨区营销，争取资源，造成重复营销和恶性竞争。路途的远近决定管理的成本和人员的投入，加上客户远离支行，银行难以及时了解其在生产经营方面的异动，必然带来潜在的资产风险。

　　3.业务同质无特色。商业银行每个基层网点均要承担多样化的营销任务，造成了基层网点疲于奔命，穷于应付，难以形成自己的业务特色，银行基层网点并不会因其工作经营时间与主要客户群体的工作时间重叠而进行相应调整，客户开发、维护和营销渠道割裂，市场推广各行其是，造成客户对产品品牌认知的混淆。

　　国务院总理日前在大连夏季达沃斯论坛开幕式上致辞时表示，我国将积极推动利率市场化进程，引导民间投资增长，为各类所有制企业提供更大的发展空间。金融体制的这一系列改革有助于建设有效率和竞争力的金融体系，从而为经济增长注入巨大能量。通过有效的措施来优化投资结构，提高投资效率，让社会、企业、个人有更多的投资渠道。为社区银行提供了良好的发展契机。我国发展社区银行从当前银行业的改革和发展的实际情况出发，主要途径如下：

　　1.由民营企业资本组建新的社区银行。新组建股份制社区银行容易明晰产权，其公司治理结构相对比较完善，市场定位目标也比较明确，在应对市场环境变化方面也会比较灵活。当然，民营银行资本由于强烈趋利动机可能导致过度扩张、股东控制社区银行容易发生获取关联企业等问题，加大了金融风险；，因此，应进一步完善相关法规以降低风险出现的可能性和危害性。与此同时，由于我国区域经济发展很不均衡，尤其是区域内的中小企业发展水平不尽相同，这就形成不同的发展社区银行的条件，必须区别对待以提高效率，一般来讲，应该先进行试点，然后再全面铺开。

　　2.将现有小型金融机构改造为社区银行。以城市信用社为例，城市信用社在长期与中小企业接触的过程中充分掌握了客户的信息和决策经验，可以在很大程度上降低风险，更好地为中小企业提供融资服务。我们可以根据有关规定对其实施规范改造，鼓励优秀民资入股，优化股权结构，改造成以所在社区的中小企业和居民为服务对象、按股份制原则进行经营管理的社区银行。

　　3.引导民间非正规金融发展成社区银行。根据央行调查统计司的调查推算，目前我国民间融资规模为9500亿元，占GDP的6.96%左右，在浙江等民营经济发达地区，地下金融的间接融资规模大约相当于国有银行系统的1/3，其原因主要是正规金融对中小企业的融资支持不足。所以，通过正确引导使非正规金融走上正规化、合法化道路，通过组建社区银行将民间闲散资金组织运营起来的意义将十分深远。 纵观国际上不同国家和地区，在不同经济金融发展阶段，社区金融服务组织有着不同的表现形式。因此，要在创新社区服务上找到持续、稳定、有普遍借鉴意义的发展模式，单靠商业银行自主摸索和积累是远远不够的，特别是当社区成为小微企业和社区居民的重要承载主体，银行社区服务的缺位就更凸显其在普惠金融方面的发展短板。解决上述问题，一是需要监管部门明确社区金融机构差异化市场准入政策；二是借鉴国外成功经验，尽快明确社区支行发展的主流模式；三是为探索社区银行服务模式提供完善的法律保障。

　　[2]应宜逊、李国文，“社区银行”：内涵、现实意义与发展思路[J]，上海金融，2005，（11）.

　　[6]晏露蓉等，中国社区银行的市场需求和发展的可能性分析（J（，金融研究，2003，（10）.

　　托夫勒的《第三次浪潮》告诉我们，从20世纪50年代后期开始，人类已正式步入时代的第三次浪潮―信息化阶段。2015年3月，总理首次提出“互联网+”概念，一时间各种互联网概念成为经济大热门。2015年7月，国务院印发《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，再次表达了对互联网的重视。互联网的热度不仅引导了资本流向，更是大大影响了中国的经济格局。一方面，它培育了一大批新兴企业，创造了一个又一个神话，如阿里巴巴;另一方面，它又给传统行业带来了极大的冲击和挑战，纸质媒体、零售商、卖场、金融等行业一一被冲击与重构。以金融为例，阿里巴巴创始人马云说过，如果银行不改变，我们就来改变银行。果不其然，以P2P借贷、第三方支付和信息化金融等模式为代表的互联网机构正快速地改变整个金融行业的格局，不断对传统金融机构的经营模式和服务模式发起挑战。

　　如此信息时代背景下，我国商业银行的发展只可能有这样两条出路：要么紧跟时代拥抱互联网，积极转变思维，在创新中革新谋求发展;要么就抱着传统思维走向灭亡。

　　互联网金融不仅是一时之经济热点，更是代表了时代的潮流和发展方向，因此我们有必要对其内涵进行梳理。

　　从概念内涵上来讲，互联网金融意指包括传统金融机构和互联网企业在内的两大市场主体，借助互联网技术打破信息壁垒，更好地服务用户需求，实现资金的融通、流转和信息中介等功能。对该内涵的理解，一般容易陷入两个误区：金融机构通过互联网把线下业务搬到线上营销;互联网企业利用自有优势切入金融业务。这种理解错误地把互联网金融归结于互联网和金融的简单融合，实际上，二者并非简单的线性融合关系，而是在安全、移动、互联等网络技术水平的基础上，为适应用户新的需求而产生的新兴模式，是金融行业的全新领域。

　　从商业本质上来讲，互联网金融包含以下三个层级的意思：一是金融与互联网技术紧密结合，即数据化金融方向;二是传统金融机构形成互联网的商业模式，即用户中心、数据驱动和生态协同方向;三是金融机构积极转变传统思维，向真正的互联网思维靠拢，也就是说，互联网金融绝不能局限在行为层面，更是要渗透到思维层面，对金融形态中的市场、用户、产品、价值链乃至整个商业生态都要进行思维上的重新审视与布局。

　　我国的互联网金融进程相对比较缓慢，最初由互联网企业对传统金融业务的涉足而起，后因传统金融机构的固有优势而相互追赶，发展至今，已逐渐形成了传统金融机构和非金融性质的互联网机构并驾齐驱、相互融合、创新发展的互联网金融新格局。一方面，传统金融机构在积极转变职能，专注于传统业务的互联网创新、电商化创新和APP软件创新等内容;另一方面，互联网企业积极创新，扩散到电商企业、第三方支付机构、P2P模式的网贷平台、搜索比价模式的金融门户和众筹模式的网络投资平台等多元化机构类型，一起构造了强大的非金融机构系统，在互联网金融浪潮中牢牢占据着其打下的江湖地位。

　　从当下的互联网金融格局中不难看出，互联网金融的运营模式已经大大超过了传统渠道，并且仍然保持着鲜活的创新能力。可以预见，互联网金融的发展日新月异，其市场形态也将呈多样化和差异化发展。在这里，本文核心介绍以下几种主流的互联网金融运营模式。

　　即上文提到的数据化金融方向。信息化金融是指通过移动互联网技术，对银行、证券和保险等传统金融机构的业务和服务进行改造或重构，实现经营管理的数据化和信息化，提高服务质量。从整个金融行业来看，自互联网潮流奔腾以来，我国商业银行紧抓住这一机会，其信息化程度一直处于业内领先水平，电话银行、手机银行、网上银行一体化的服务体系已经形成了一股潮势，不可撼动。除此之外，一些商业银行大手笔打造的信息化数据集中工程在业内也是独领，创新性形成了“门户+网银、电商、金融产品超市”一拖三的金融服务模式。

　　简而言之就是实现金融产品的互联网销售，既有自家直营，也有只提供服务的第三方平台。这种模式的核心是“搜索+比价”，通过移动互联网技术搜集多家平台的多元化金融产品信息，整理后放到门户网站，用户通过垂直比价的方式完成投资。融360、安贷客、91金融超市等都是这种模式的产物。

　　近年来很火热的一种新型商业模式，顾名思义就是把分散化的群众资金聚合在一起，量小体大，具体操作是用团购预购的形式募集项目资金。虽然众筹的形式很多样化，但其运作模式都大同小异：需要筹资的人找到众筹平台，提交融资项目，经审核后便可建立自己的网站页面，公开向大众群体介绍项目情况也可采用线下路演的形式，筹集资金。目前国内比较有名的众筹平台有“点名时间”、“点梦时刻”和“淘梦网”等，也有一些与公益相关的募资平台。

　　降低信息不对称。这种模型的优点是打破了商业银行借贷的传统流程，提高效率的同时降低了信息不对称成本。投资人可以通过垂直比价选择更好的利率条件，并可以通过多个投资人一起分担同一标的的借款额度方式分散风险。P2P一般有两种运营模式：一是纯线上模式，例如拍拍贷，所有的借贷活动都在线上进行，线下无审核。二是线上线下相结合，当借款人线上提交申请后，相应城市的商会线下进行入户调查，审核借款人的资信还款能力。

　　第三方支付最初是由互联网企业发起，通过和商业银行的合作，借助信息通讯互联网安全技术，执行结算业务和电子银行业务。随着第三方支付的迅速发展，它迅速超越了最初的定位，成长为线上线下全面覆盖、应用场景更为丰富的综合性支付工具。比如支付宝既可以从事网络支付之外的人民银行规定的金融服务，也可以和余额宝合作一起颠覆商业银行的传统储蓄功能。

　　2013年8月，德国政府规定特币可用于缴税和其他合法用途，承认了它的合法地位，也意味着比特币开始逐渐被“洗白”，从最初时期属于极客的定位走入普通大众的功用视野。互联网金融的最终极形态也许就是这种互联网货币，它不仅是对传统金融机构职能的颠覆，更是对央行货币提出的挑战。

　　当然，无论是哪种互联网金融运营模式，都始终离不开金融行业资金融通的本质，都是为了更好地服务实体经济满足客户需求。

　　前文有言，互联网对包括金融在内的传统行业造成了巨大的冲击。在这个部分，让我们把眼光缩小，放到金融行业里的商业银行上来。可以说，互联网金融重构了商业银行，具体我们可以从主营业务和商业格局两个方面来理解。

　　从商业银行的主营业务来看，存的利差是其主要利润来源。而高速发展的互联网金融对传统商业银行的核心存款造成了分流，例如阿里通过支付宝和余额宝的结合便吸收了巨额存款。此外，打破信息不对称、更有效匹配借贷双方资金融通需求的网络借贷模式，以其快速、便捷、实惠等特点深深俘获了小微企业和个人投资者的欢心，对商业银行的客户资源造成了极大的冲击。

　　从商业银行的经济格局来看，一方面银行网点正逐渐走向没落。第三方支付的新型模式使得金融场景化概念加深，纸币逐渐被数字货币取代，银行网点的职能感逐渐降低，繁琐低效被放大，客户对银行网点的依赖性大大降低，资金逐渐脱离开整个银行体系。传统的网点布局不再是商业银行抢占市场发挥优势的必争之地，一味地扩张规模也不再符合新时代的发展，反而成了商业银行的重资产和发展包袱，就像当下苏宁面临的困境一样。未来，商业银行很有可能也走向O2O模式，银行网点转变成线验店。显然，跨界的“万科社区金融”已经等在了那里。另一方面，商业银行的经济地位受到威胁。然而在互联网金融模式的发展趋势下，非金融机构正发挥着越来越重要的作用，其职能创新很大程度上造成了对传统金融业务的取代，大大冲击了商业银行在资金融通中的重要地位。

　　这一波信息化浪潮不仅推动着金融行业格局的大洗牌，也促使我国商业银行向内诉求，重塑互联网思维，积极调整战略定位，转变运营模式和服务模式，紧跟互联网企业创新精神，推进大数据建设，引领金融服务走向人性化、智能化、信息化的新时代。这是时代的机会，也是巨大的挑战。

　　面对这次挑战，商业银行必须着眼于互联网金融革新的根本动力，立足金融服务的本质，积极创新，以人为本。具体来说，商业银行可从以下几个方面着眼：

　　互联网企业的优势具体包括庞大的网络用户群体、海量的交易数据、强大的支付功能和更好的用户体验等。互联网企业的核心是用户，是人，这和传统商业银行的定位是有着巨大差异的。只有正视互联网企业的优势，方能客观比较自身的差距，方能积极吸收互联网企业的核心精神，获得发展。

　　商业银行作为传统金融机构，对各类金融业务有着更深刻的理解和运营经验，且在资源积累上也有着互联网企业不可比拟的优势。长年的经营使得它与各大行业的龙头企业建立了稳定的合作关系，广大的客户群体对其拥有长足的信任，而“信任”一词恰恰是大多数互联网企业的短板。尤其是近两年来各种昙花一现般的互联网金融公司更是加剧了这一冲突。因此，商业银行的任务是将自己的核心优势与互联网精神结合去发挥更大的价值。

　　商业银行只有从思想高度上真正贴近互联网思维，方能在这股商业浪潮中立于不败之地。以前，商业银行的时代革新还只是停留在初浅的行为层面，做个门户网站，开设电子手机银行等等，这更多的是对互联网技术的应用，而非互联网思维的塑造。真正的互联网思维，应该是以人为本，立足于用户的用户思维。这种思维可以助力商业银行，让其对产品和服务体系重新审视，对业务流程革新，更深入地走进合作企业客户的购、产、销、贷、存、管等业务中去，在其固有的核心优势下拉开与互联网企业的差距，打开差异化竞争的新局面。

　　互联网企业先天的用户思维，使得客户体验板块一直都是它的优势，无论是开放式的金融平台和个性化的金融产品，还是交互式的营销手段和便捷式的操作流程，都是对传统商业银行的秒杀。商业银行若想要反败为胜，唯有通过接受互联网思维引领一途，把客户体验放在一切之首。以客户为本，不是口号，而是切实地从产品、服务到营销和操作，都要重新系统地梳理定位。具体而言，一要打破部门局限，整合信息资源，打造以单个客户为标的的数据系统，了解客户的偏好与习惯，提高服务质量;二要充分运用互联网技术，通过多元化的渠道实现与客户的交流，更好地满足用户需求。

　　互联网企业积极创新的精神，是引领商业银行走向未来的重要核心。二者的相互合作，并非空谈，而是早有先例。其实商业银行和第三方支付平台早有合作，商业银行给予第三方支付平台发展的空间与支持，第三方支付助推商业银行结算业务和电子银行业务的发展。但随着后者的快速发展，它逐渐对银行的中间业务和存业务构成了挑战。不管未来结果如何，互联网企业的创新精神都是值得重视与尊敬的。商业银行的发展必须依靠创新，也就是说，和互联网企业的合作共赢会是一条不错的路子。且从实践结果来看，二者的合作在目前已经取得了一定成效：浦发创新推出了微取款业务;兴业推出了钱大掌柜资管平台和掌柜钱包理财产品;阿里携手民生推出了直销银行项目等。

　　互联网的核心技术是数据化，且商业银行在这一板块也一直处于业内领先水平。也就是说，无论是客观条件还是行业要求，商业银行都必然走向大数据化。大数据不仅仅是一种技术水平，更是未来的运营模式，它可以帮助商业银行提取和分析所有客户的信息，更为全面和准确地把握客户需求，甚至预判出其潜在需求，从而为其精准营销和创新服务打下深厚的信息基础。

　　新的时代潮流意味着新的历史巨变，金融行业也不例外。在这潮流中传统商业银行要想立身不被取代，唯有创新！而在第三次信息浪潮下，时代创新的关键在于对互联网思维的深刻把握。一旦实现了思维转变，那么具体的创新之举就是必然，无论是各实体网点的积极转型，还是电子银行、手机银行和微信银行的大力发展;无论是立足于互联网长尾理论下通过互联网技术完成对零散市场的覆盖和碎片时间的补充，还是立足于用户对各大电子渠道的功能创新。而互联网思维的塑造，则需要商业银行主动打破行业壁垒和思想壁垒，积极借鉴互联网企业，不断加强双方合作，实现金融互联网化。商业银行需要提升自己的优势，弥补自身的不足，化解互联网金融带来的冲击，在支持实体经济的基础上，求得自身的转型与发展。

　　[3]张竞.互联网金融对传统融资模式的影响和对中小企业融资难的缓解作用[J].现代经济信息，2013（16）.

　　从“十二五”到“十三五”，商业银行转型逐渐成为金融业的热词，在金融实践中逐步成为主流。回顾我国金融改革的历史，每一次具有决定意义的阶段，总是因各类前所未有的挑战的相互触动所催生。这一次涵盖商业银行圈的“转型”也不例外。商业银行的转型有银行自身发展的必然需求，有与国际接轨的竞争需要，但利率市场化加快、经济进入新常态、结构调整加速等宏观经济层面的变动，是对转型更为强势的鞭策，外部环境的变化既为银行带来了重要的发展机遇，也对银行的生存提出了严峻挑战。

　　对银行业来说，经营环境正在发生深刻变化，亟需加快转型，以适应未来的挑战。笔者认为，对商业银行转型必要性的判断，主要源于以下五个方面的挑战：

　　一是经济下行。我国经济正处于从高速增长向中高速增长的换挡期，经济下行既有周期性因素也有结构性原因。从外部环境看，欧洲、日本将继续徘徊在衰退边缘，新兴市场经济体增长普遍放缓，外部需求总体疲软；从内部看，稳增长还要依赖传统的内需，虽然实现投资增长是关键因素，但近期房地产市场的波动所导致的新一轮房产投资热，并不是实现投资增长的正确路径。此外，在新旧模式和新旧产业转型升级中，部分行业和企业的信用风险有上升趋势，银行业的不良和不良率双升对银行业的资产质量和盈利水平带来压力。

　　二是利率市场化。银行业高利润一直因利差保护而频受争议。本轮金融改革的核心目标就是实现金融要素价格的市场化，充分发挥金融在优化资源配置中的作用。十八届三中全会以来，利率市场化进程加快。2015年，在负债利率市场化方面，已推出了面向居民的大额存单，有媒体预计，2017年将逐步简化存款档期，存款利率上限或将扩大至基准的1.3倍。商业银行若保持原有资产负债结构不变，净息差将被大幅压缩，盈利水平将大幅下降。

　　三是市场准入放开。为了丰富金融体系，提高金融业效率，增加金融供给，2014年，监管部门批准设立了5家民营银行，同时修改外资银行管理条例，放松了外资银行设立分行的标准以及经营人民币业务的最低时间要求，民资和外资的进入促进了多层次银行体系的形成，有利于满足多方面的金融需求，也带来了银行业竞争的加剧。

　　四是资本市场的发展。上世纪九十年代，亚洲金融危机的动荡使不少国家和地区的银行面临重重困境。2008年全球金融危机以来，我国资本市场更是陷入低迷，政府和企业融资主要依赖银行和影子银行，企业和地方政府负债快速攀升，债务风险巨大。但随着资本市场改革的推进，股票市场和债券市场直接融资功能得到提升，在降低企业杠杆率的同时，也给银行表内资产业务扩张带来压力。

　　五是互联网金融兴起。从2013年开始，互联网金融向支付、理财、信贷等银行基本业务领域发起冲击，以阿里和腾讯等互联网电商发起设立的浙江网商银行和深圳微众银行为代表，从理念、模式、渠道等方面对传统银行经营模式造成了颠覆性的影响。互联网金融在给金融体系带来创新的同时，也给传统银行业经营造成压力。

　　可资借鉴的是，近年来，亚洲的银行都高举业务转型的大旗，拓展经营思路，开辟银行业务的蓝海，让经营重心由传统的规模积累、获取利差向关注服务体验、关注利润贡献过渡。经过近年的调整转型，日本、韩国、泰国、新加坡、等国家和地区的银行业务，在财富管理、按揭和信用卡等方面，已初现增长势头，盈利能力正逐渐恢复。可以说，走转型之路是亚洲地区很多银行摆脱金融危机困境、重回健康发展轨道的重要引擎，作为区域性经济巨擘，中国银行业的转型发展势在必行。

　　一是银行信贷仍将保持持续稳步增长。未来五年，国有资产的重组、基础设施建设、企业“走出去”战略的实施、中小企业发展、区域经济一体化加快、城镇化进程的推进、社会保障体系建设、个人消费和经营性融资需求、农业产业化的实现等等，都需要银行信贷资源的支持。大中型企业对利润的贡献将有所下降，中小企业将逐渐成为重要的利润来源，个人业务对利润总额的贡献将逐步提高。预计M2保持在年增长11%-13%，国内银行业金融机构年信贷增长保持在6-8万亿元的水平。

　　二是居民投资理财业务将实现增长。“十三五”期间，我国居民收入水平提高，最低工资标准年均提高13%左右，居民储蓄达到了50万亿元人民币。高收入阶层加速崛起，2015年末，我国居民家庭财富总值已达到35万亿美元，年收入25万元以上的富裕家庭，由“十二五”末期的160万户增长至400多万户，成为仅次于美国、日本和英国的全球富裕家庭数量第四的国家。居民消费和投资意识逐步与国际接轨，个人客户对银行产品和服务的需求向着多元化和个性化方向发展，推动互联网金融、信用卡、财富管理和私人银行等金融业务进入高速增长通道。特别是随着民营企业家财富代际转移，对财富管理和私人银行等中高端金融业务的需求快速增长。未来五年，这一趋势将持续推动我国银行业加速改善投Y理财类产品体系，与互联网金融进一步融合，汲取互联网金融在服务、产品种类、风控体系方面的便捷优势，提升竞争实力。

　　三是银行综合和国际化经营将快速推进。综合化是银行的发展趋势之一，一方面，非银行业金融市场的高速发展，为银行综合经营提供了借鉴。国家“十三五”规划指出，期内将积极稳妥推进金融业综合经营试点，鼓励金融机构通过设立金融控股公司、交叉销售、相互等多种形式，开发跨市场、跨机构、跨产品的金融业务，发挥综合经营的协同优势。国家规划、市场竞争都要求银行向综合经营迈进，银行基金公司、银行保险公司、银行参与证券化市场、参与金融租赁、参与养老金管理、参与资产托管市场等各类股权投资和交叉、延伸的金融产品和服务创新都是综合经营的重要路径，已成为银行开发新产品、开拓非信贷资产业务、增加非利息收入的驱动力。另一方面，随着人民币国际化进程的推进，人民跨国贸易结算和跨国投资快速增长，银行和各类企业加速“走出去”步伐，倒逼人民币汇率机制、利率机制与国际接轨，以真正实现市场化。客户要求银行具备本外币业务结合的服务体系，具有国际化程度较高的金融产品和服务，能够提供更为全面的境内外融资、支付和风险管理等金融服务，银行在近年的实践中已做出了有益的探索，获得了显著的成果。

　　四是国民经济信息化将为银行转型创造更好的条件。“构建下一代信息基础设施”、“推动经济社会各领域信息化”和“加强网络与信息安全保障”成为国家“十三五”规划的重要内容，新一代移动通信网、下一代互联网、数字广播电视网、卫星通信等设施建设，以及物联网、云计算已成为重点投资领域.，面向各领域的电子商务服务、面向全社会的信用服务、网上支付、物流配送等支撑体系建设更是对国家信息化建设产生了强大的推动作用。互联网金融的蓬勃发展，除了对传统金融产生了分流外，更助推商业银行借助“互联网+”的新思维，更加接近市场运行的节奏，更加接近资金运转的频率，强化了与客户需求的契合，层出不穷的手机银行、网上银行、自助银行，以及银行与互联网金融公司的联名银行的出现，既为客户提供了更为方便、快捷、全天候的金融服务，更为银行摆脱传统发展瓶颈开辟了渠道。

　　上述宏观经济层面的机遇对银行发展能起到系统化的推动。但是，笔者认为，面对以利率市场化为开端的所谓“大资管”时代的逐步成型，商业银行如果仍然走传统的规模积累的老路，在与以互联网金融等为代表的新势力的竞争中，就难以摆脱相对滞后的局面。

　　利率市场化是本轮金融改革的核心，也是推动或倒逼商业银行转型的主力。利率市场化的基本表现即为扩大利率浮动范围，意味着既把定价权交给金融机构，也让银行客户有了更大选择权。

　　长期的利率管制，降低了银行的筹资成本，保障了银行的利润，在维护银行体系的相对安全的同时，在一定程度上也限制了通过客户选择而促成的银行竞争。同时，由于商业银行对利率缺乏敏感度，货币政策的作用也受到限制。利率市场化将利率的决定权交给货币市场，根据市场供求水平由市场主体共同决定利率。在完全竞争的市场，所有市场参与者都是利率的接受者，这对商业银行的经营和管理产生了重大影响。如果仅依靠传统的存贷业务获取息差，银行的利润区间甚至生存空间必然受到大幅挤压。

　　利率市场化的“自主定价”，其实质是市场定价。息差收窄的趋势还在继续，各商业银行已自然地将中间业务作为转型的重心。因为中间业务不受利率定价的影响，也可以通过配套服务、产品体系的市场竞争，按照市场的选择实现定价能力的提升。

　　利率市场化环境下崭新的定价、服务、产品的互动关系，在为客户提供最优选择的同时，也为银行优化客户结构、细分目标市场提供了可能。利率市场化环境下，商业银行在经营负债业务时，可充分利用资金价格差异吸收公众存款；经营资产业务时，可在吸引优质客户的同时对风险较大的客户推行更高的利率水平作为风险补偿，在平滑风险的同时推动客户结构的优化。

　　市场表现也证实了上述观点。在利率市场化的过程中，首当其冲地即表现为银行业的存款分流。从人民银行及各大研究机构的市场研判可以看出，从2013年至今，市场资金已逐渐成趋势地由银行存款形成分流。利率市场化的趋势加快了金融脱媒的速度，让资本的逐利性成为资金流动的指向标。从2016年上半年的经济指标看，GDP实际增速同比下滑0.2个百分点，下降趋势持续，但CPI重新站在2以上等利好也表明整体经济呈现企稳迹象。由于2015年至今的6次降息使市场利率维持在较低水平，银行体系流动性相对宽裕，可以预见，在降息、降准难以在短期内再次出现的预期鼓动下，银行存款向多渠道转移的情况将得到延续。

　　利率市场化引领的一系列外部环境的变化使商业银行的利润空间受到挤压，主要表现在银行的存款、客户数出现了趋势性的分流，传统生存方式受到全面挑战。利润是商业银行生存的根本，综观各商业银行的转型之路，改革产品体系、创新服务理念是转型的两大路径。

　　利率市场化下的商业银行转型，核心是实现与客户需求的契合。传统的银行产品，往往从银行角度出发，与客户及社会金融运行难以全面适应。银行业是国家金融政策的执行者，与民生需求及经济发展应紧密结合。利率市场化所赋予客户的选择权，引导银行的产品设计向与民生息息相关、国家经济运行亟需的方面倾斜。近年来，商业银行在产品体系的改革方面取得了实质性的进展。从客户的反映看，商业银行的产品体系在传统的存产品之外，更注重理财、信用等符合个人客户增值、保值和经营性资金周转需求的产品设计，深入到了传统银行产品不能覆盖的蓝海，最主要地是与客户和经济运行的基本需求更加契合。

　　银行服务的实质是为客户的金融需求提供方便，为了赢得客户的青睐，转型期的各商业银行普遍提出了“以客户为中心”的服务理念，或通过完善客户分层营销服务体系，或通过制定客户服务回馈考核体系，关注客户对银行服务的体验，以及客户通过服务实现需求的程度。

　　与传统的引导、事务不同，转型中的银行服务更要求“创新”，服务品质的提升已成樽ㄒ敌院图际跣缘墓ぷ鳌6越鹑谇魇频姆治觥⒍远ㄖ菩筒品的设计、对客户资产的配置顾问服务，由于已成为客户的普遍需求，商业银行已普遍将其纳入银行服务品质的评价体系中。

　　同时，在互联网金融的蓬勃发展中，“便捷性”成为其突出的优势之一。近年来，借鉴互联网金融服务在系统上的便捷优势，商业银行普遍开始了系统优化工作，在合规的前提下，逐步克服物理壁垒，贯通线小时银行、手机银行APP、微信支付通道等基于便捷服务的支付结算、投资理财产品层出不穷。

　　利率市场化的启动可以追朔到1996年，直到2015年才放开存款利率的全面管制，近20年的市场预热交杂了市场的博弈和对银行治理的突破。迄今，利率市场化已经颠覆了商业银行的传统盈利渠道。从各商业银行的转型措施看，除了采取优化资产负债结构，提高资产的流动性等传统措施外，商业银行已普遍将完善服务和产品功能置于发展的优先位置，以服务和产品的价值提升客户体验，从而提升银行的价值，在规模之外获取服务和产品带来的利润。简而言之，与以往的规模积累相对应，对利润的关注已成为利率市场化下的商业银行转型的核心。

　　随着利率市场化改革的推进，各类金融产品创新蓬勃发展，商业银行的负债业务首先出现了向非银行渠道的分流，继而在商业银行内部出现由存款向理财等产品的分化。可以预计，银行负债的分流将随着利率市场化成为常态。

　　1.直接原因。各商业银行在利率市场化的驱动下，改变规模积累的经营模式，提高对利润的关注，直接的原因是源于存款的分流。

　　从人民银行的数据看，2016年上半年，货币市场的利率水平保持低位稳定运行，在货币总量增长、M1同比增速提高的同时，金融机构存款的增速明显放缓。

　　货币总量方面，M2增速比3月末低1.6%，M1、M0的增速分别比3月末高2.5%和2.8%。M2增速回落，说明社会总需求已逐步放缓；M1和M0增速自2015年二季度以来持续回升，则反映了在低利率环境下，受到房地产销售回暖等结构性因素的影响，居民和企业资金的灵活性提高，持币人的自主选项增多。

　　金融机构存款方面，本外币各项存款增速比3月末低1.9%；人民币各项存款增速比3月末低2.1%。从存期看，活期存款增量比上年同期大幅提升31.8%；非金融企业活期存款同比多增1.6万亿元，是推升M1的主力军。

　　而从金融机构的分析数据看，存款分流的主要渠道为证券、理财、债券、保险、黄金，分流趋势将在一定时期内成为常态。

　　2016年上半年，股票市场筹资额大幅增长。各类企业和金融机构在境内外股票市场上通过发行、增发、配股、权证行权等方式累计筹资同比增长10.4%。银行理财方面，402家银行共发行了54140款理财产品，发行银行数同比增加77个，个人理财产品发行量同比上升5957款。值得一提的是，农村金融机构整体发行量占比同比上涨了11%。债券发行规模同比增长110.2%，国内各类债券余额同比增长44%。

　　2016年上半年，保险业累计实现保费收入同比增长37.3%，但投向银行存款的资金同比下降11.9%，投资类资产同比增长32.7%。

　　综上所述，在上述各渠道全面增长的同时，银行负债的分流对依靠存贷利差获取利润的传统经营模式的影响巨大，银行从拓展生存空间的角度，需要提高对利润的关注度。

　　2.深层原因。第一，资源配置的合理需求。利率市场化的本质与市场经济的本质如出一辙，尊重市场的导向作用，才能促进经济的健康发展。银行通过利率工具所起到的资源导向作用很突出，因此，健康的利率工具必须能让资源配置符合经济发展的需要。按照市场经济的要求改造利率工具，符合逻辑；尊重资本的逐利性、允许存款向需要资金的阵地分流，符合逻辑。第二，公司治理逐步向利率市场化靠拢。近20年的预热已将利率市场化的趋势融入了经济、金融的各个领域，各银行也在按照这一趋势长时间地推进公司治理，公司架构、考核标准、战略意图与利率市场化的预期逐步接近，对市场定位、差异化经营、成本控制有了接地气的思考，更倾向于关注利润、实现价值，规模性的指标被普遍认为是更适合作为实现价值、开展渠道合作的条件予以重视。存款分流，既是资本逐利性的结果，也是利率市场化后，银行经营的主动选择。第三，商业银行管理的制约性。利率市场化激发了金融体系的活力，第三方机构在资金配置中的重要性和灵活性促使银行边学边做，原有的商业银行管理需要注入新的理念。影子银行、互联网金融突破时间、空间的局限，将金融服务渗透到需要资金的各行各业，已经促使商业银行突破物理网点等限制，开始了全方位的金融服务改造。

　　1.完善和加强利润管理机制。随着利率市场化的推进，商业银行转型所面临的问题日益增多，竞争压力逐步提升，为了保证转型的顺利实施，商业银行首先需要对利润进行制度化管理，不断完善和加强利润管理的推进机制，促进制度的制定、修订、宣传、推动、评价等工作。同时，在实施过程中，商业银行应根据自身战略的具体规划，按年度经营情况调整利润管理机制的具体推进细则，以保证机制能适应利率市场化的要求。

　　2.主动管理负债。面对利率市场化趋势，商业银行应转变以存款为中心的负债管理思路，建立包括存款、理财及同业存款等的统筹管理内容。同时，加快向主动负债管理转型，把握存款增长源头，从稳定负债构成、分散负债来源、控制负债成本等方面，主动管理负债业务，提高负债质量。另外，要积极转变理财业务发展动因，细化理财业务服务和管理，提供更有竞争力的产品和服务，回归代客理财的初心。

　　3.完善利率定价机制。利率管制的逐步放开，成为了原始的“价格战”的开端，既是银行对存款分流的恐惧，也体现了对自主定价工具的认识还处于摸索阶段。存款利率“一浮到顶”成为同业在初期的普遍选择。现在，商业银行已逐渐将利润作为经营关注点，将价值银行作为战略目标。符合逻辑的做法是，逐步通过客户细分和客户综合贡献度等管理和评价工具，实施差异化定价，从差异中实现客户和银行的价值，才有利率市场化的良性发展。

　　银行是国家经济的重要一环，它存在的目的是推动社会的资金融通，实现资源配置。利率市场化的推进，应该让银行业对尊重市场、以价值立行的必要性有更深刻的认识，它说明，现有银行体系和服务，并不能满足所有领域的资金需求，这不符合建立银行的初心。顺应利率市场化的要求，其实是让银行回归“通过金融服务创造价值”的本质，通过银行这一较为完善的综合金融平台，为社会发展提供安全、稳定的产品和服务支持。利率市场化的阵痛更像是一种鞭策，只有尊重市场，做好逆水行舟的准备，坚定“利润精品银行”的发展目标，才能在不进则退的现实面前笑到最后。

　　[1]彭嘉庆.国有商业银行与现代企业制度关系初探[A].2002中国未来与发展研究报告[C]，2002年.

　　[2]周如辛.金融转型――国有商业银行发展的必由之路[A].2002中未来与发展研究报告[C]，2002年.

　　[3]李长应.改进国有商业银行服务工作的思路与对策[A].湖北省职工思想工作优秀科研成果汇编（1999-2000）[C]，2001年.

　　[4]张小蓉.利率市场化改革中的国有商业银行管理模式初探[A].中国档案学会第六次全国档案学术讨论会论文集[C].2002年.

　　[5]康平东.试论当前中小股份制商业银行利率管理的措施[A].中国内部审计协会现代企业风险管理论文汇编（下册）[C].2005年.

　　[7]崔滨洲.全面构建商业银行现代管理模式[A].中国金融学会第八届调研报告评选获奖论文集[C].2005年.

　　[8]王霄勇.国有商业银行机构改革中的负债管理[A].基于全球视角的金融理论与实践问题研究――国际金融研究会第六届亚洲年会论文集（中文部分）[C].2007年.

　　[9]张家望.国有商业银行培养选拔年轻干部要正确把握六个关系[A].湖北省职工思想工作优秀科研成果汇编（1999-2000）[C].2001年.

　　从提出零售银行网点转型1.0时代“大厅致胜”到2.0时代的“差异化”，十多年来成效初显，中小型银行步履坚实逐渐做出了自己的营销特色，但国有大型银行却鲜见成效。业务办理高峰时期人满为患，有些网点甚至开门前就排起长队，大堂经理及理财经理更多担任起客户引导的角色，成为客户发泄不满、抱怨以及投诉的对象。客户翘首遥望业务窗口，柜员办理业务尚顾不暇，难有与客户及客户经理沟通和进一步营销的机会。链式服务营销难以奏效，仅在业务办理低谷时期，客户经理才能抓住契机营销客户。加之3.0不依赖物理设施虚拟服务时代的到来，厅堂营销转型之路仍然任重道远。

　　商业银行厅堂营销模式一向按部就班，依次是客户问候与识别、引导与分流、沟通与发掘、营销与转介。这四个进本环节看起来简单，但却真正做到环环相扣、紧密顺畅衔接却实属不易。厅堂营销实际操作中，联动营销却是十分生硬的一次又一次简单转介，客户感受不到贯穿始终的服务。一般而言，客户进入厅堂后大堂经理按照流程将客户分流、识别到客户经理处后大堂服务也随之结束，这是大堂服务的通病。计价分配不明确，简单转介和标准话术无法支撑厅堂联动流程，久而久之员工失去信心。

　　纵观国内银行业，一家银行的地位很大程度上取决于其拥有的网点数，物理网点的扩张，被普遍视为撬动存款的杠杆，也使得其零售业务具有扎实的客户基础。随着互联网金融、智能移动设备的迅猛发展，腾讯和阿里巴巴以用户体验为切口，以及雨后春笋般类似“网商银行”的成立，正在侵蚀传统银行的市场，传统银行网络化的趋势几乎是不可逆的，银行服务也开始变得更加随身。移动支付领域不断取得突破，人们对现金的需求将更少，物理网点厅堂获客营销的基础将被动摇。

　　澳洲联邦银行以科技为先导，创造营销机会。澳洲联邦银行厅堂营销模式最大的特色是其充分利用了先进的科技设备营造出营销气氛。在厅堂内安装了大量的视频、电视IPAD多媒体设备，覆盖整个客户等候区、自助设备区，持续推送大量的产品和业务信息，潜移默化影响到来行办理业务的客户，以视觉、听觉的感官感受，吸引客户的注意力，极大地提高了客户主动咨询产品的概率。其次，澳洲联邦银行有非常灵活的厅堂人员调度安排。网点负责人直接担任大堂经理，统筹人员调配分流引导，同时对客户进行营销推荐，接受咨询和及时处理投诉。此种模式下负责人可全面掌握业务量的峰谷情况，灵活调度安排人员，维持厅堂活跃。开放式的高柜设计也让柜员在闲时到快速业务办理区担任指引与营销工作，充分利用人员。

　　招商银行是国内业界公认的零售业务做的最好的银行，厅堂联动营销堪为行业典范。从客户踏入招商银行迎来问候开始到客户离开，招行工作员工流畅的工作衔接，能细腻捕捉客户需求及时营销产品。并有强大的后备支持团，在网点客户经理首次获客后会有针对性地以电话和短信平台形式不定期地向客户询问需求并推送产品。中信银行和平安银行则更注重打造品牌特色。中信银行幸福财富围绕零售转型战略主打旗舰网点。多媒体互动桌面、智能填单台、可联动并推送信息的手持设备数据后台，外加音乐、西点、咖啡，营造舒适的氛围，商店式贵金属展示、互动桌面，激发客户对产品的求知欲和购买欲。平安银行以综合金融战略打造“年轻人的银行”。平安银行依托平安集团的优势，打造出厅堂的特色的生命周期墙，为各阶段客户量身定做金融服务，产品种类繁多覆盖集团旗下所有产品，采用“微信化模式”以平安集团用户为基础群体，嵌入各项个性化业务场景设置，根据用户访问痕迹，实现产品的精准推送。

　　招商银行牵手韩国咖啡连锁品牌“咖啡陪你”，开启了国内银行跨界混搭咖啡的先河；同属于华润集团旗下的华润银行和太平洋咖啡有着高度相似的客户定位，两者结合具有协同效应。目前国内采取这种跨界合作仅有招商银行和华润银行，但二者的经营思路有着明显差异。

　　以业务创新晓谕业界的股份制领头羊和韩国版“星巴克”的合作使双方品牌形象知名度均获得了“1+1>

　　2”的提升。银行的服务水平跨越式提升至文化层面，对于咖啡陪你来说，银行的金融服务是一种增值服务，而对于银行来说，融入具体的某个零售业态，是一个新的获客渠道，有利于深层次的业务拓展。招商银行不仅继续与咖啡陪你保持结算、收单领域的合作，还将在咖啡银行网点合作、特惠商户、客户优惠活动、小微金融产品等方面做更深入的拓展。在华润银行里，顾客在银行办理业务等候时，可移步至太平洋咖啡，品尝现磨咖啡，与私人财富顾问畅谈理财计划，新型“店中店”经营模式，将银行做成了零售店铺。

　　招商银行是把网点开进了咖啡店，而后者则是把咖啡店搬进了银行。招商银行侧重于营销的渠道创新，拓宽获客渠道和新业务的开发；华润银行重点放在了服务创新，让银行成为客户想去的地方，一改刻板的印象。不难发现，两家银行差异化发展思路的共通之处在于网点逐渐从交易促成型转向服务体验性转移，旨在显著提高零售体验和单位面积的收益。

　　迈克尔・波特于1990年发表了著名的钻石模型理论，目的是借此分析产业竞争力。该理论体系由六项紧密联系、相互影响的因素构成，是一个动态的相互强化的有机体系。借助波特钻石理论分析厅堂营销的影响因素，以此提升商业银行厅堂营销的综合竞争力。

　　一家银行的各网点具有基本同样规格的硬件配置以达到一致化，但也需要网点硬件配置与物理网点的选址相适应。社区周围的网点，以中老年客户群体居多，此时需要抓住此类客户群体的特征，增添更多便利设施，厅堂布置需要抓住消费心理、消费习惯和年龄时代特征，准确定位产品激发客户对产品的需求。而商务区周围的营业网点的目标客户是高学历高素质高收入的白领阶层，此类客户对办理效率、舒适度有较高要求，在网点硬件设施上则应多配置高科技的先进电子设备，以及新颖的环形等候区、高效的电子设施，更加快捷方便的微信理财业务。

　　好零售业务，服务质量是关键；做好服务，口碑最重要，服务是客户愿意接受营销的基础。客户群整体文化水平不断提高，对服务的要求也越来越高，办理业务等候时间、业务办理速度以及人文关怀等都是客户考量服务的重要因素。积极有效的客户分流和员工办理业务的熟练度能够很大程度上缩短客户等候及办理业务的时间，提高客户服务满意度。

　　一家银行仅有良好的服务不足以提高客户粘性，客户来银行体验的不单是服务更要求财富的增值，专业的产品是吸引客户的法宝。全面产品覆盖的前提是客户群的细分，按照可投资资产等级横向划分，对于同一层级的客户群，按照年龄、风险偏好、职业及家庭情况纵向深入，对不同群体进行产品覆盖，包括传统不同期限、风险大小收益的理财、基金、信托、保险、贵金属等基本产品。

　　信誉、专业是银行的招牌，专业的产品更要求有专业的团队和专业素质的员工。专业团队不仅仅指零售客户经理这一群体，而是倡导全员营销，联动销售。柜台是零售业务的重要阵地，公司是零售客户的重要来源，要充分发挥临柜员工和对公客户经理零售业务联动营销的主观能动性，共同努力促进零售业务增长。加强各条线负责人间的信息沟通，并将信息及时传达给员工。制定更加细致合理的奖励激励机制，以精神和物质相结合的方式调动员工积极性，不断提高员工专业水平，以及敏锐捕捉潜在重要客户的能力

　　由钻石模型可以看出，要提高银行厅堂营销的综合竞争力，着力于某一点或某几点是远不够的，顾全多因素的协调发展，相互促进，才能达到“钻石”璀璨、闪耀，独具竞争力的效果。

　　随着信息科技的腾飞，层出不穷的新兴平台逐渐成为零售业发展的重要载体，银行应大力使用数字化产品进行高效的网点营销服务。网上银行和手机银行等已经成为银行办理业务的重要渠道，也将成为银行产品销售的主流。银行不断完善自身电子渠道上的体验与服务，有利于吸引成长于互联网时代、对信息获取度较高的年轻人。如平安银行、澳洲联邦银行，在厅堂加入数字信息亭，平面电视，互动墙，为客户营造良好的体验，也是客户深入了解银行服务及产品业务的途径；高端大气的贵金属展示台更会激发客户的购买欲。

　　网点厅堂营销激烈竞争可归结于：客户、流量、增值服务。抓住厅堂营销钻石评价体系的关键要素，业务流程及服务主动迎合客户的行为习惯改变，而不是让客户被动接受，如果失去这种能力和意识，客户的转移将成为一种常态。咖啡银行的服务颠覆了传统银行服务在人们心中的刻板印象，浓香的咖啡服务将银行服务提升到了文化层，让客户体验到“逛店”的乐趣而非“到店”的无奈，在“大零售业务一统江湖”时代迎面而来的今天，网点数量和形式的地位逐渐弱化，服务能力和水平将成为关键。服务下沉，主动迎合客户需求才是银行未来发展的硬道理。传统网点需要更多细致入微的人文关怀，根据物理网点的位置及客户群，有针对性的进行再造。

　　契合零售业特征，打造特色新型社区银行。目前我国商业银行在运作模式、客户定位上大同小异，追求大而全的发展路径，特色未能凸显，招商和华润各具特色“咖啡银行”的出现对于同业来说无疑是一剂“猛药”，不创新则会被残酷的竞争所淘汰。大力推展社区银行是一个难得的契机，契合零售业的特征，打造新型社区银行。找准市场定位相似，促进业务开拓及获客的零售业，与实体对接改造银行的零售业务，系统后台支持，营销渠道延伸，打造全新的社区银行运行模式。零售化经营可以拓宽银行的收入来源，延伸金融服务链条，把金融服务融入零售业态，不仅有利于提高服务品质、获客营销、业务的深耕发掘，更有助于提高银行走在行业前列、创新服务的社会形象。

　　[1]郑彦.管窥商业银行零售业务――兼评“咖啡银行”的定位与发展[J].金融发展研究，2014

　　[2]段军山.中小股份制银行零售银行业务发展思路-基于中信银行的案例分析[J].海南金融，2011；2

　　业务创新不是一句空洞的口号，而是有实实在在的文章可做。且要做出实实在在的文章。创新就是有破有立，农业银行的业务创新必须走一条“扬弃”之路，即利用现有的物质条件，结合现存的业务种类，按照提高核心竞争力的要求进行大胆创新。一是要通过各种途径提高全员的创新意识、创新能力和创新动力。人是决定一切的重要因素。要高度重视现有人力资源的开发和利用，要以系统培训和突击培训为主要手段，提高全员对金融新业务、新知识、新技能的接受能力。同时，提高他们的创新自觉性和创新责任感。二是要成立专司业务创新的“研究室”、“设计院”或“孵育房”。创新必须站到一定的高度上，必须站在靠前的起点上。因此要成立专门机构、明确专职人员、筹措专项费用，专司业务创新。在机构设置和人员配备上要本着高效率、高标准、高素质的原则，让那些学历层次高、见多识广、富于创造精神的同志专门搞研究、搞设计。在产品研究上，既要考虑现实市场的需求，又要着眼于未来市场发展的需要。变追随市场和同业走为领导市场新潮流、牵着同业鼻子走。在专职人员的管理和使用上，要避免只用不育的问题，坚决反对“只要马跑，不让马吃草”的错误做法，防止他们资源枯竭，“江郎才尽”，设计出无任何竞争优势的低水平重复产品。要从激发设计和潜能出发，让他们走出去，学习和接受国际先进的金融研究成果，博采众长，洋为中用。三是要建互保障业务创新持续不断的激励机制，解决好留人的问题。对于一些重大的业务创新课题，可采取在全系统公开、明价的办法招标，以激发全员的聪明才智、创新和参与意识。对专职研究和设计人员，要有明确的责、权、利。既要下达任务目标，又要给予完成这个目标的必备条件，还要挑明完成这个目标给予什么报酬（含现酬和期），尽量避免和减少科技人才跳槽的现象出现，不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人和期酬留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在企业有“成就感”和“家园感”。

　　农业银行目前的业务品种基本上是计划经济年代沿袭下来的，虽然这几年有所创新和突破，但是与客户的需求相比，与国际上一些全能银行相比存在很大差距。因此，对那些核心业务品种及其流程要进行重新设计，打破常规，实行大刀阔斧的创新。

　　（一）负债业务品种的不足及其创新。农业银行的负债业务品种非常单调、呆板、保守，只能满足一般客户的需求，不适应各阶层客户的个性化需要。因此，迫切需要在现行的业务品种上进行改良并新增以下两个品种：（1）本外币一体化账户。即在一个账户上可以存取多种币种的资金，以适应那些有多币种资金又希望能集中保管的客户的需求；（2）夫妻共用账号。即在一个账号下以夫妻双方的名字作为户名，任何一方凭自己的有效身份证件都可以存取款，以适应那些希望在经济上夫妻相互信任的客户的需求。

　　（二）资产业务品种和操作流程的不足及其创新。农业银行的种类相对还是多的，但是对如股票质押、保单质押、仓储抵押等品种没能做到大面积的推广。同时，在操作流程上，手续繁琐，审批环节多，客户等待时间长。现行的基层处所和县级支行没有审批权的做法，从某种角度看实际上是一种管理行和经营行职能错位的表现，一定程度上制约了农业银行的经营活力和动力。因此，要本着以客户为中心、以安全为目标的原则重新规划和设计种类，同时要对审批流程进行改革和创新，真正做到集约化经营，让客户满意。

　　（三）新业务品种也有不足和需要创新的地方。（1）信用卡用卡环境不好、使用不方便、安全系数不高的问题要下决心解决好。（2）房地产金融业务应以个人住房为主打产品，逐步推出住房按揭、住房装修、二手房置换、耐用消费品消费等系列组合套餐。（3）大胆尝试和积极开拓保理业务。保理是银行作为保理方以融资方式购买供应商对买方的应收账款，并负责应收账户管理和债权回收的一种综合性金融服务。除收取正常的融资利息外，还可以按融资额收取1%左右的手续费。目前，这项业务在我国基本上是一项空白，市场前景广阔，农业银行可在这项业务领域进行探索和研究，成为“第一个吃螃蟹的人

　　在信息技术飞速发展的影响下，全球商业银行的发展呈现出经营手段智能化、经营网点虚拟化、经营方式网络化、经营范围全球化趋势。面对这种趋势和外资银行即将进入我国市场这一现实，农业银行要加强以信息网络技术为载体的金融产品和服务的创新。

　　（一）要借助因特网等网络平台，建设农业银行系统的业务链接大网络，实现整个系统的信息互通、资源共享、通存通兑和实时汇兑，以快速的反应能力为客户提供一流的服务，增强农业银行的竞争力和吸引力。

　　（二）要重点推广和完善以网上银行、手机银行、电视银行、个人电子汇款、个人外汇买卖等为代表的电子金融产品，以方便客户为主要目的，实现机构虚拟化，使农业银行机构网点无处不在、业务活动无时不办。

　　（三）要积极支持和配合党中央、国务院提出的金卡工程活动，认真研究和开发金穗卡新产品，努力实现系列化、规范化的目标。同时，要不断改善金穗卡的用卡环境，在各大机构网点和商业服务区增设ATM、POS等终端服务器，让广大客户“手持金穗卡、潇洒走天下”。

　　金融自由化和创新已经而且必将进一步冲破原先设在不同种类金融活动之间的障碍。在坚持分业经营的大原则下，金融监管当局对混业经营的态度逐渐灵活而务实，允许在某些产品经营和金融业务领域进行一些交叉试点。作为四大国有商业银行之一的农业银行要审时度势，抢占先机，在资本市场上谋求突破。

　　一是要抓紧包装上市，在资本市场上谋求一席之地。首先，要解决体制问题，努力探索规范的股份制改造。在此基础上，积极争取股票上市，以期在资本市场上获取大量的资金支持，迅速壮大自己的资金实力。其次，在股票上市以后，要抓住在资本市场运作的机会，以农业银行较强的资金实力和较高的投资回报率，吸引一大批优良股东或中长期资金风险投资者参与资本营运活动，逐步改善和调整农业银行的资产结构、股权结构、客户结构和收入来源结构。

　　二是要搞好“银证联姻”，提高在资本市场上的获利能力。农业银行要主动加强与国内几大证券公司的合作，不断拓宽合作领域，逐步增加合作项目。当前要积极开拓证券商股票质押，证券公司短期拆借资金业务，基金销售，发行、兑付、承销政府债权，发行企业债券，还要争取在境外发行金融债券，发行政府债券和企业债券。

　　三是要创新服务功能，通过网络为证券商提供周到服务。农业银行网上银行系统建设起步较晚，但发展速度很快，目前基本上能满足证券商和广大股民的资金在网上支付和结算的需要。但是，由于通讯线路、系统软件、人员业务素质上的问题仍有不尽如人意的地方。因此，迫切需要借鉴国内外先进的网络技术，在服务功能上进行创新，在银证一体化上动脑筋，研究和开发出“银证通”系列产品，开拓为证券公司提供信息咨询、项目评估、财务顾问、资产估价等收费性中间业务，充分发挥农业银行系统网上银行的优势。同时，要全面规划与国外证券公司的合作和交流。

　　经过15年的孜孜以求，我国已顺利加入WTO.央行已公布了入世后银行业对外开放的时间表，我国将逐步取消对外资银行的限制。就是说，外资银行经营的触角将伸到我国银行业赖以生存的领域，将对我国银行的优良客户、高收益的中间业务、复合型人才展开全面竞争。农业银行要想在竞争中互于不败之地，就要考虑与其他金融机构在竞争中合作和在工作中竞争这两个问题，其实也可以说是一个问题。

　　（一）与国内金融同业的合作。与外资银行相比，农业银行存在着资本不足、规模不大、人才不多、功能不全的问题，而且在组织体制、资源配置、客户开发和业务创新等方面也不具有优势。再加上我国金融业是分业经营，而外资银行大多数是“金融百货公司”，业务功能齐全，因此，农业银行加强与国内其他银行、非银行金融机构如基金、保险、证券的合作是提高竞争实力的必然选择。目前，农业银行要在加快金融创新的基础上，通过与其他银行和非银行金融机构的业务互补，来实现服务功能的快速扩大和延伸。通过和被的手段，逐步将农业银行建设成准全能制银行，以适应不同层次客户的业务需求。重点是要依托主体业务，借助网点和网络优势，各级行密切配合，打通关键性技术环节，加强与保险、证券、基金和风险投资公司在代收代付、资产管理、电子商务、联动营销、信息咨询等方面的全面合作与交流。

　　（二）与外资银行的合作。外资银行虽然能携着雄厚的资金、成熟的金融产品和先进的管理经验进入我国金融市场，但其自身也存在不少诸如营业网点少、服务领域窄、市场熟悉程度低和人民币来源匮乏等不足之处，也想与我国银行进行合作。农业银行要把握外资银行的合作心理，主动选择合作伙伴，通过合作达到业务创新、规避风险、共享资源和优势互补的目的，从而实现互利和双赢。与外资银行的合作领域主要有：（1）共同设立营业机构，包括合资和合作；（2）代为培训人员，包括管理层和操作层；（3）转账和结算，包括国内和国外；（4）相互资金融通，包括人民币和外币等。

　　生产关系要适应生产力的发展是人类社会进步的本质。而在当前，随着社会科技的进步，传统的金融服务难以满足人们日益增长的金融服务需求，商业银行积极寻求转型升级的契机。这一方面是“新常态”经济背景下金融改革的现实需求，另一方面也是互联网金融发展的良性刺激所致。作为一种区别于传统的直接金融和间接金融的第三种金融模式，互联网金融独特的优势挑战着传统金融的权威，改变了人们的生活消费习惯，逐渐成为人们日常生活中不可或缺的一部分。据iiMedia Research的研究数据显示，2014年中国互联网金融产品的网民渗透率高达61.3%，超过六成的中国网民使用过或者正在使用互联网金融产品。与此同时，互联网金融思维的逐渐深入人心也为传统金融的发展提供了新的思路。在信息化时代，对数据的挖掘与分析深刻地影响着商业银行的发展趋势。“大数据”作为互联网金融的核心思维和技术基础，为商业银行的转型升级开辟了一条新生路。在中国金融庞大的消费市场下，积极探索“大数据”战略与银行转型升级战略有机结合的并轨研究，一方面可以为商业银行转型升级开拓新的实现路径，加快银行转型升级目标的实现，另一方面，商业银行转型升级的客观需求也为互联网金融的创新发展提供强大的驱动力。基于互联网思维，充分利用大数据、云服务等先进的网络技术手段来实现商业银行在信息化时代的转型升级，成为当前银行发展的必由之路。因此，准确地分析商业银行在互联网金融背景下实施“大数据”战略的内外部环境，确定科学的发展目标和战略定位是银行实施“大数据”转型战略的必要前提。同时，商业银行必须根据自身发展特点，围绕科学的战略目标，切实采取具有前瞻性的战略措施，以保障银行未来发展的持续与稳定。

　　经济的发展始终伴随着技术的变革。1993年美国政府推出的“信息高速公路”计划，改变了信息的传导方式，带来了全球性的互联网产业，从此，杏彩体育注册社会经济形态逐渐由物质化向信息化转变。2012年3月奥巴马政府宣布的大数据（Big Data）研发计划再一次掀起了信息技术的。据2011年IDC的数字宇宙研究报告显示，全球信息总量保持每年50%的速度增长，增速超过摩尔定律。仅2011年，全世界数据增量就达到1.8ZB，相当于全球每人每年产生近300GB的数据量。人类历史上从未有过像今天这样的时代，数据信息的规模和类型爆发式增长，且完全不受时间、空间的限制，随着社交网络、云计算及物联网等新兴技术与服务的不断涌现，大数据时代悄然到来。

　　大数据的概念最早出现在《大数据：下一个创新、竞争和生产率的前沿》（2011）的研究报告中，在该报告中，麦肯锡指出，数据已经逐渐成为每个行业和职能领域内的基础性资源，对于海量数据的挖掘、分析，预示着新的生产率增长浪潮的到来，给未来经济的发展带来极其深远的影响。大数据是一个较为抽象的概念，它是指一般数据库软件难以获取、储存、管理和分析的大容量数据（Manyika et al，2011）[1]。大数据的特征可以用数量庞大、种类繁多、价值密度低、处理速度快四个方面来概括，他们是大数据区别于传统数据最显著的特征。而大数据分析技术则是企业管理者通过对管理或经营目标的关联数据、信息进行采集和分析，从而有针对性地采取措施的一种技术。它是大数据处理流程中最重要的环节，可以挖掘出数据潜藏的价值并将其应用到企业经营管理中。

　　而所谓的商业银行“大数据”战略指的是，以互联网金融思维为导向，以大数据、云计算等先进的互联网技术为手段，以构建信息化银行为目标，全面整合银行内外部数据以实现新时代下的银行转型。随着利率市场化进程的加速推进，中国的资本市场逐渐完善，互联网金融的发展在不断挤压着传统银行业的业务领域和利润空间的同时，也激发了传统金融的创新活力。在互联网金融时代，运用大数据思维可以为商业银行提供全新的沟通渠道和营销手段，滋生新兴金融业态参与市场竞争，而数据的处理能力也日益成为商业银行竞争的关键（方方，2012）[2]。在银行业务方面，商业银行在大数据浪潮中挖掘出推动银行精细化管理的有利因素，最重要的步骤是找准契合大数据时代的方向，树立基于大数据的量化管理理念有助于推动银行业务的量化经营（黄昶君 等，2014）[3]。随着信息技术的不断提高，商业银行实施“大数据”战略可以深入消费者挖掘有效信息，找准银行业务拓展的市场定位，推动商业银行的经营转型。

　　在中国经济由高速增长向中高速回落以及互联网金融模式蓬勃发展的背景下，面对存款流失严重、利差收窄加速、竞争愈加激烈等问题的考验，我国商业银行转型压力逐渐凸显。作为金融业的核心，各商业银行必须从战略的角度重新审视新时代下银行的发展目标和发展手段。商业银行的转型是复杂的制度化变迁和结构性转换，转型必须实现两个层次的目标：一是构建内涵式、集约化、精细化的现代银行，提升银行竞争力；二是全面增强金融服务功能，更有效地服务实体经济（周民源，2012）[4]。加快转型始终是我国商业银行改革发展的战略性课题，在当前互联网金融时代，大数据、云服务等技术逐渐运用于商业银行的服务和管理中，极大地提高了银行的经营管理效率，然而国内理论界与实务工作者对于银行转型的“大数据”战略路径选择的看法并不一致。一部分学者认为，商业银行转型升级在于增强全方位的金融服务功能，从发展模式、管理模式、经营模式、竞争策略和服务对象方面实现转型，构建内涵式发展、集约化经营、精细化管理的现代银行（周民源，2012）[4]。对此，银行业“以产品为中心”的粗放式服务模式逐渐被以“用户为中心”的集约化金融生态模式所取代。另一部分学者认为，在大数据时代，互联网金融产生的“鲶鱼效应”会倒逼传统商业银行进行金融创新，商业银行积极汲取互联网金融的创新基因、深度运用现代信息技术来提升服务质量，通过融合逐步完善整个金融体系效率（褚蓬瑜 等，2014）[5]。互联网银行的产生是互联网思维在金融领域的表现，大数据、云计算等互联网技术的广泛使用改变了传统银行的组织模式、经营模式和结算手段。银行服务的电子化、网络化并没有改变银行的体制机构，大数据与移动互联网作为一种工具，更多的是强调互联网技术与金融的融合与创新，并逐步渗透到银行业务中。

　　商业银行的转型升级与“大数据”战略的有机结合，不仅有利于提高商业银行转型升级的效率，更有利于互联网金融功能的进一步发挥。首先，商业银行拥有实施“大数据”战略的数据基础。在商品经济的发展中，商业银行长期占据了社会信用和信息中心的地位。银行凭借其庞大的资金优势，向企业和个人提供信用，在社会信用关系中处于支配地位；同时，企业和个人为了获取信用主动向银行提供信息，促使银行积累了海量信息和数据资源，为商业银行开展“大数据”战略的研究和应用创造了有利条件。其次，“大数据”战略是商业银行信息化时代的必然选择。随着现代互联网技术的崛起，对于大数据的应用逐渐成为决定企业胜负乃至国家竞争力的关键因素（闫冰竹，2013）[6]。商业银行日常业务积累的数据多是标准化、结构化数据，而更多的外部化数据广泛集中于移动互联网、电商平台等媒介中。随着银行业务网络化程度的逐渐加深，银行原有的少量结构化数据难以维持银行业务的正常开展。银行亟需借助大数据技术构建银行经营的全景视图来实现客户管理、营销决策和服务创新的数字化管理。第三，商业银行运用大数据技术是实现银行转型升级的客观需求。金融创新推动商业银行的改革发展，是培育银行核心竞争力的重要途径（周密 等，2007）[7]。而银行转型升级的关键就在于金融创新，大数据分析与挖掘技术正是商业银行深入挖掘数据资源，推动经营管理创新的新手段。因此，将大数据思维融入商业银行的转型之路，有助于提升银行业务拓展能力、服务客户能力和决策判断能力，可以为我国银行业改革创新提供新动力。

　　因此，基于“开放、共享、平等”的互联网金融思维，构建商业银行的“大数据”经营管理战略对于银行转型至关重要。在商业银行未来的长期发展过程中，随着网络化、信息化金融模式的不断成熟，对于大数据思维的应用是一个具有前瞻性、全局性的战略方向。

　　商业银行实施“大数据”战略的本质是为了明确银行在互联网金融时展的方向。而一个明确的战略管理过程通常包括明确战略目标、分析战略环境、制定战略方案、实施和评估战略四个阶段。这四个阶段不断调整，形成一个循环的系统，如图1所示。因此，在进行商业银行“大数据”转型战略的定位时，首先需要对银行内外部环境进行深度分析。在互联网金融和信息化经济的时代背景下，借助SWOT分析法对商业银行转型升级的外部机会与威胁、内部优势与劣势进行分析，为“大数据”战略的最优选择提供依据。

　　1. 内部优势分析。从大数据技术运行的条件来看，商业银行“大数据”战略实施的优势主要体现在数据资源优势、资金资源优势以及人力资源优势三个方面。第一，在数据资源方面，商业银行作为传统金融业的核心领域，拥有广大的客户群体，是客户信用信息数据沉淀的平台。在长期的业务开展过程中，积累了海量的客户数据，包括客户的属性资料、账户信息以及资产负债情况等。这些具有高价值密度的数据信息成商业银行“大数据”战略实施的基本条件，通过云计算等互联网技术手段的挖掘与分析，将提高客户数据的利用效率，节约业务运营成本。第二，在资金资源方面，我国商业银行基础牢、底子厚、资本雄厚，拥有强大的盈利能力，为其建立大数据服务平台提供强有力的资金支持。据中国银监会监管统计数据显示，截至2014年三季度末，我国银行业金融机构资产总额达167.9万亿元。如此巨大的资金规模是新兴的互联网金融企业在短期内难以超越的。商业银行凭借其雄厚的资本保障大数据硬件、储存等数据中心基础设施的完善，构建数据库、云计算服务器等大数据运行设备以应对大数据时代的挑战。第三，在人力资源上，商业银行拥有一批卓越的高素质银行家，牢固的专业知识和通观全局的领导才能促使他们能够准确地把握住互联网金融的发展趋势，树立大数据思维推动银行的转型升级。同时，银行在发展过程中也培养了一大批专业的客服人才，他们充满活力和创造力，对于新事物、新技术的接受能力较强，在大数据时代，利用更全面的客户信息，精确分析客户的不同需求，为客户提供个性化的金融服务。

　　2. 内部劣势分析。在“大数据”战略实施的初期，商业银行由于其自身的限制，受到互联网金融的冲击，银行经营管理面临巨大的挑战，其劣势集中体现在数据处理能力不足和法律保障缺失两个方面。在数据的收集和处理上，银行不仅需要收集来自物理网点、消费者账户的结构化数据，更需要来自移动互联网、电商平台以及社交网站的非结构化数据信息。然而，如今商业银行还处于大数据运行模式的探索期，由于缺乏专业的数据分析人才，传统的事物型数据库难以满足海量数据非结构化数据的分析需求，对于大数据的分析处理缺乏精准有效的技术支持，严重限制了商业银行的数据处理能力和银行竞争力的提高。在法律保障上，大数据与商业银行的跨界融合是金融创新理念在互联网经济时代的成功应用，然而互联网行业与金融行业本质上的区别导致大数据与银行业的商业规范、监管模式存在明显差异。商业银行作为现代金融的合规行业，受到严格的法律约束和金融监管机构的监督，而互联网领域的大数据并不受其限制，至今为止，还没有一部专门的法律对大数据在金融行业中的应用进行规范。因此，缺乏明确的法律法规和规章制度的保障导致银行大数据战略“无法可依”，这势必会造成银行大数据的滥用，威胁商业银行的持续发展。

　　3. 外部机会分析。“大数据”战略是商业银行顺应中国经济金融互联网化变革的必然选择。面对互联网金融的挑战，商业银行运用大数据思维打造符合自身发展的创新性战略模式。虽然“大数据”战略尚处于初创阶段，但是电子信息技术和移动互联网技术的不断进步以及互联网金融的蓬勃发展为银行的战略布局提供了良好的外部环境。首先，在技术环境上，信息传导、储存技术的不断进步以及云计算、物联网技术的逐步成熟为大数据在商业银行中的应用提供了技术保障，成千上万的二维码、传感器的运用推动了虚拟世界与现实世界的成功接轨。同时，为了更好地应对信息经济时代的挑战，我国银行业越来越重视信息化建设。计世资讯的研究报告显示，2011―2014年中国银行业IT投资规模年平均增长率为4.7%，2014年银行业IT投资规模为390.6亿元（见图2），预计到2015年，该投资规模将达到420.9亿元。商业银行信息化资金投入的增加为“大数据”战略的实施打下了良好的技术基础。其次，在政策环境上，《中国银行业“十二五”信息化建设规划》明确提出要提高数据作为银行业战略资产重要性认识，加快中国银行业信息化建设，全面优化银行信息化的发展环境，商业银行“大数据”战略的实施有助于加快银行的信息化转变。此外，为了确保中国数据产业的健康发展，2013年1月，由工信部、发改委等联合的《关于数据中心建设布局的指导意见》提出“以市场为导向，促进数据中心的合理布局”的发展目标，为中国数据中心发展指明了方向，同时也从政策上引导和规范了行业数据建设的布局，为银行业建设大数据中心提供了保障措施。第三，在社会经济环境上，“新常态”背景下，经济增速换挡回落、经济结构优化调整导致金融生态的变化，外部经济的变革要求银行进行深刻的转型发展。随着互联网技术的迅猛发展，互联网思维与金融发展的融合逐渐上升到国家战略层面，互联网金融的“普惠”思想创造了更多的社会价值，行业规范化程度越来越高。商业银行以大数据思维推动银行现阶段的转型正符合当前信息化经济发展的潮流。

　　4. 外部威胁分析。将大数据思维融入银行转型升级战略顺应了互联网金融时代商业银行的发展要求。然而互联网金融企业的竞争以及大数据本身存在的风险为商业银行实施“大数据”转型战略带来了巨大的威胁。一方面，与传统银行业相比，互联网金融模式具有资金配置效率高、交易成本低、支付便捷、普惠性等特点，打破了传统银行业时间和空间的限制，给人们带来了前所未有的高效、便捷的用户体验以及更具可得性的实际利益。2014年10月互联网巨头阿里巴巴成立“蚂蚁金融服务公司”，业务囊括了支付、、理财、保险等诸多金融服务，阿里金融帝国逐渐成型；百度推出“百度财富”，打造专业化的金融服务平台，全面涉及金融业务；腾讯在其庞大的用户资源的基础上，借助大数据、云计算等技术，大力开展支付、理财业务。互联网企业加快布局金融业，对整个银行业产生全面而持续的冲击，这在很大程度上挤占了原本属于传统银行业的利润空间。另一方面，大数据的风险威胁主要表现为两点：一是信息扭曲风险，在大数据“信息爆炸”年代，数据量的大幅增加导致了规律的丧失与数据的严重失真，大量无序、低效的无用信息混进数据库形成“信息噪声”，增加了信息误读的风险。信息的扭曲加剧了市场波动，造成市场失灵；二是信息安全风险，大数据时代强调社会信息资源的开放与共享，然而随着虚拟网络技术的不断进步，网络信息安全问题越来越受到人们的关注。网络系统与数据中心存在的漏洞导致大量客户信息和个人隐私的泄露，“棱镜门”事件、支付宝漏洞以及携程网用户支付信息泄露等一系列信息安全事件的爆发，严重地威胁了企业的发展和消费者的人身安全。商业银行运用云服务、云平台构建大数据终端来实现数据资源的共享，但是同时也伴随着一定的风险，一旦数据泄露，将会对银行业务经营以及客户安全造成极大的安全隐患。

　　在对商业银行“大数据”转型战略的外部机会与威胁、内部优势与劣势进行SWOT分析的基础上构建SWOT矩阵分析策略，为实现商业银行“大数据”战略的长期目标，制定了一整套战略选择路径以及具体的实施方案。根据战略制定的基本思路，通过发挥优势、克服劣势、利用机会、化解威胁，商业银行“大数据”战略的实施可具体分为四种路径（见表1）：

　　1. SO战略（增长型战略）的关键在于依靠内部力量，洞察外部环境。在“大数据”战略制定的初级阶段，商业银行最主要的任务是在充分发挥自身优势的基础上，保持良好的市场洞察力，利用外部环境发展自身。利用丰富的数据资源优势、雄厚的资本优势以及专业的人才优势建立大数据平台，构建云计算服务器，为“大数据”战略的实施打下坚实的设备基础。同时，深入了解市场发展动态，明确国家政策导向以规划市场布局，依靠不断进步的互联网技术与大数据手段将银行产品通过线上渠道扩大市场，拓展银行利润空间。

　　2. WO战略（扭转型战略）是“大数据”战略进入规范阶段，商业银行利用外部机会，克服内部弱点的一种稳定型发展路径。商业银行“大数据”战略制定的关键在于充分利用市场潜藏的机遇，学习互联网金融企业的先进技术，加强对银行内外部数据的收集与整理，培养数据分析人才，打造一支更具专业性的大数据人才队伍，克服银行数据处理能力不足的弱点，规范服务流程以提高业务办理效率。此外，在各银行之间建立云共享数据平台，制定统一的大数据运行规则，同业之间相互学习、相互监督，形成规范化的行业准则，以弥补法律保障的缺失。

　　3. ST战略（多元化战略）要求商业银行发挥内部优势，规避外部威胁。在激烈的市场环境中，商业银行面临的不仅是同业的竞争，更有互联网金融企业的威胁。深入挖掘自身特点，走差异化发展之路是银行赢得市场先机的基本策略。面对互联网金融的冲击，商业银行必须加强与互联网企业的合作与交流，建立客户信息共享机制，打破“信息孤岛”以提升银行的数据整合能力，同时加快建立大数据的风险防范制度体系，防范银行数据的信息安全风险。

　　4. WT战略（防御型战略）是商业银行在内部阻力和外部冲击双重因素制约下的必然选择。在此阶段，商业银行需要进一步分析和调查银行大数据运用的风险，以审慎的态度推进银行转型。互联网金融的发展导致银行客户和资金的大量流失，采用防御型战略要求商业银行以规范的操作流程，完善的管理制度，健全的培养机制做支撑，全面开展与互联网企业的合作竞争，进行优势互补，通过科研创新与品牌建设逐个击破外部挑战，重塑商业银行内部竞争力。

　　无论是增长型战略、扭转型战略，还是多元化战略、防御型战略，在商业银行战略转型的不同阶段都有与之相对应的战略规划内容和实施方式，银行对不同战略路径的选择必须符合银行不同转型期的特定要求，但是商业银行“大数据”战略实施的全过程必定是一个不断学习、创新与发展的过程。

　　在未来的银行业竞争中，对于数据的分析和挖掘将成为决定银行经营成败的关键。随着互联网金融理念的不断深入，实施“大数据”战略对推动银行业的转型升级意义重大。商业银行“大数据”战略目标的设定是其转型升级的具象化表现，而战略路径的选择则是商业银行在既定战略目标指导下实施转型升级的具体方案。

　　“大数据”战略是商业银行在互联网金融背景下运用大数据思维实现转型升级的进一步探索。基于商业银行转型的定位，“大数据”战略目标具体包括客户中心目标、经济发展目标和风险管理目标。

　　1. 客户中心目标。实现商业银行的战略转型必须以满足客户的真实金融需求为前提。及时、准确地把握客户需求是实现新时放式普惠金融的基本要求，离开了“以客户为中心”的经营理念，银行的转型将会迷失方向。商业银行引入大数据思维服务于银行经营管理的创新，关键在于深入客户群体，全方位评估客户需求，准确把握市场动向，为消费者提供更具针对性、合理性的产品和服务，确切落实商业银行的战略转型目标。因此，银行“大数据”客户中心目标可以概括为基于客户信息分析，以客户需求为导向，构建银行客户管理大数据分析和应用平台。

　　2. 经济发展目标。服务于实体经济的转型发展是商业银行“大数据”战略转型的根本方向。实体经济是银行业发展的根基，脱离实体经济的金融创新只会带来更大的金融风险。商业银行引入大数据思维的金融创新必须以实体经济发展的需求为导向，不断优化实体经济的资源配置，重视“三农”经济的发展与小微企业的融资，助推普惠金融的实现。尤其是在当前经济新常态下，经济下行压力持续，银行应该充分利用大数据、云计算等互联网技术优势拓宽服务实体经济的渠道，创新服务手段，以提高资金使用效率。商业银行只有以支持实体经济发展为核心，才能实现金融业和实体经济的共生共荣。

　　3. 风险管理目标。风险管理是决定商业银行转型成败的关键。商业银行作为经营风险的特殊行业，完备的风险管理体系是其生存与发展的基本保障。风险的产生是由信息不对称造成的，商业银行传统的信用风险决策主要依据客户的基本经济情况、信用记录、抵押担保以及客户经理的现场调查等结构化数据进行经验判断，缺乏量化数据的支持，准确度难以得到保障。而大数据在商业银行中的应用在很大程度上缓解了银行与客户之间的信息不对称问题，以大数据思维进行银行风险管理的变革，通过大量数据信息法人深度挖掘来进行风险识别，提升银行整体的风险防控能力。

　　1. 树立大数据理念，持续提升商业银行大数据核心竞争力。党的十报告明确提出走中国特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化道路的目标，信息化已上升为国家战略的高度。在互联网金融的时代背景下，以大数据思维推动银行的转型升级不仅有利于加快我国信息化、智能型银行建设的步伐，而且对于促进我国信息经济发展、服务“新四化”具有不可估量的作用。因此，商业银行管理层应通过顶层设计提高大数据理念的战略高度，充分认识大数据资源在商业银行战略转型中的重要地位，以大数据作为推动银行改革创新的内在引擎。第一，培养商业银行的大数据核心处理能力。强化数据整合能力，以银行内部数据为基础，充分利用大数据链条上的社会化数据，形成统一的数据标准，杏彩平台app便于进行规范化的数据交换与融合；强化数据挖掘与分析处理能力，在全行推广“决策基于数据，信息创造价值”的观念，引进专业化数据挖掘与大数据分析工具，以大数据思维进行业务逻辑模式的再造，提高非结构化数据转化为决策支持信息的效率。第二，深化数据治理，持续提高数据质量。充分认识数据治理在大数据分析过程中的重要作用，积极推进数据标准化管理机制的建设。制定完备的数据构架规划和数据生命周期管理规范，从制度上规范银行数据的使用。建立度数据仓库，将分散化数据信息按照客户、渠道、产品等多种类别进行合理的整合与储存，形成全行统一的数据格式，提高数据的利用效率。同时，加强数据查询平台的建设，满足银行各部门的数据查询需求，及时提取各类交易数据，响应数据监管部门的数据审核要求。第三，完善银行大数据工作管理体系。在银行内部建立“总―分”式大数据工作机制，制定全行大数据工作规划，实行逐层推进。建立大数据主管部门负责统筹工作规划，集中管理银行数据，设立大数据业务部门负责数据整合与分析，成立大数据工作小组，全面收集商业银行内外部各类数据信息，形成一个统一的大数据管理体系，打造银行业在大数据时代的核心竞争力。

　　2. 全面整合银行内外部数据，搭建商业银行大数据平台。传统的数据处理只要致力于对结构化数据的分析与整合，然而在大数据背景下，传统的数据库已无法满足大量半结构化，甚至非结构化数据的处理要求。因此，必须加快建立商业银行大数据分析平台，整合银行内部自然数据，协同外部社会化数据，完善大数据环境下的银行数据分析，提高银行决策效率。一方面，全面整合银行内部数据。银行作为整个金融业的核心领域，在与客户联系的过程中，积累了大量的信息数据。从现有客户的属性资料、账户信息，包括客户的性别、年龄、职业、收入和资产状况，到客户的交易信息、渠道信息和行为信息，包括交易时间、交易类型以及消费偏好。商业银行必须以内部信息技术系统为基础，整合银行内部各业务单位的客户关系信息，将各类渠道所有交易中的客户信息、记录综合起来，建立一个统一的数据分析平台，为银行经营决策奠定数据基础。另一方面，综合利用外部社会化数据。商业银行必须重视加强对各类数据的收集和积累，打破传统数据边界，注重加强与社交网络、电商企业等大数据平台的交流与合作。商业银行在完善自身数据的基础上，积极建立与网络媒体的数据共享机制，通过多渠道获取更多的消费者数据信息。充分利用社交网络、论坛、微博、微信平台等新媒体工具整合现代化客户交流渠道，增强与客户的互动联系，打造人性化的银行品牌形象，维护良好的客户关系。同时加强与电信、电商等互联网企业合作，加强数据信息共享互利，促进金融服务与电子商务、移动网络的融合。在统一的大数据平台的基础上，深入挖掘客户信息，形成统一的数据化客户管理，实现客户分类的精细化，并针对不同客户群体的独特需求提供个性化服务。

　　3. 基于大数据洞悉客户需求，提高银行经营决策效率。随着各外资银行进入中国市场，国内商业银行面临更加激烈的市场竞争，各大银行纷纷进入转型经营的深水区，普遍确立以客户为中心的服务理念，致力于拓展客户规模、增强客户粘度。然而与国外发达银行相比，国内银行业产品服务同质化现象依旧严重，缺乏对客户群的深度了解，造成客户依存度不足，客户流失概率大，严重影响了银行的日常经营。因此，在大数据时代，商业银行的经营决策重点必须转向对客户需求和客户体验的关注上，提高客户粘度。通过大数据平台整合内外部数据资源，预测发现市场热点和发展趋势，树立“以客户需求为导向”的经营理念。深入分析客户行为和生活形态，勾勒客户整个生命周期的价值曲线，洞悉客户在金融产品、信贷、消费等方面的需求，分析客户流失的原因。充分运用微博、微信等社交网络平台的非结构化社会信息，建立新型的数据化投资策略模型。微博、微信信息是一种典型的大数据，一般以文字、图片、视频和音频的形式存在于互联网平台。由于其受众广泛、扩散速度快逐渐成为人们日常生活中交流信息的重要方式。商业银行应积极探索微博、微信与投资决策相结合的模式，不断挖掘社交网络信息中的“数据财富”。例如，根据微博中客户的情绪判断客户对银行产品的满意度，并以此为基础进行产品升级；根据客户日常的微博关注判断其兴趣爱好和投资偏好；根据客户手机定位信息判断其所处的地理位置，实时推送促销信息；搜集小微企业的微博动态，分析其企业声明，并从中推断出该小微客户的日常经营状况及信誉状况。商业银行在对客户充分了解的基础上有针对性地制定全流程的客户经营策略，并应用数据分析提升客户经营策略的持续优化能力。

　　4. 以大数据思维完善风险管理，提升银行风险识别和计量水平。平衡收益与风险是银行维持长久发展的根本保障。随着利率市场化程度的不断加深，外部市场环境日益复杂，商业银行面临的流动性问题愈加严峻。面临不断提高的风险管理要求，商业银行引入大数据思维，树立“用数据防风险”的新型风险管理理念。在大量的金融及非金融数据中，通过机器学习，不断总结数据之间的内在关系，运用大数据相关关系分析法，结合机器算法模型找出隐藏在海量数据中的客户与风险之间的量化关系。充分利用银行内部历史数据以及阿里巴巴B2B、人人贷、淘宝等电商平台上积累的海量客户信用信息与行为数据，通过互联网数据模型和在线资信调查，结合第三方验证形成交叉检验，确认客户信息，进行信用评级，并根据客户的信用等级实行差异化的定价。数据规模的优势可以弥补数据质量的不足，并在极短的时间内对海量原始数据进行分析，更精确地评估客户的信用风险。同时，依托大数据，搭建风险计量与欺诈防范模型，实行现场跟踪调查与非现场信息分析相结合、数据定量判断与经验定性判断相结合，研究对授信客户从贷前到贷后全生命周期的风险监测手段，建立综合式的风险监控中心。注重贷后持续的风险监测，由大数据系统根据客户的历史数据对其额度和利率进行每月动态调整，实时跟踪客户交易，若出现交易、存款等大幅度变动的异常情况，及时进行现场审查，以确保安全。此外，在运用大数据技术完善风险管理的同时，还需要注重对大数据风险的监督和管理。为了确保大数据安全，必须将大数据纳入全面风险管理系统中进行统一管控。加强银行数据的自我监督，协同数据共享平台的各类企业和机构，制定规范的数据安全标准，提升整体数据安全质量。同时，加强与客户的交流与沟通，提高客户的数据安全意识，规范数据来源，确保数据安全。

　　5. 加强大数据人才队伍建设，营造商业银行大数据文化氛围。大数据时代，随着海量数据信息的爆炸式增长，商业银行内部数据不再仅限于客户的基本自然数据，其数据的种类与规模快速膨胀，传统的数据管理系统已很难做出准确的客户分析。对于当前的大数据分析而言，需要分析人员具有更强的数据分析解读能力和应变能力。他们不仅需要精通数据建模和信息挖掘，还需要具备良好的银行业务知识，能够将大数据分析技术与银行业务完美地结合起来，其关键在于打造一支属于银行的专业化复合型大数据分析团队。因此，各商业银行应积极实施人才战略，重点推进大数据人才队伍建设。重视人力资源管理，完善员工收入分配制度，激发员工工作的积极性与创造性，增强团队凝聚力。加强对银行员工的大数据分析培训，重点培养其基础金融知识、大数据理念、数学建模、新型计算机方法等复合型技能，打造专业化的大数据分析团队。完善银行岗位的设置，在培养自己的大数据分析人才的同时，注重引进外界优秀的大数据人才，全面提高银行员工整体的素质，营造良好的商业银行互联网金融文化氛围。

　　技术的创新往往带来产业的变革，以大数据为核心的新一代网络技术创新突破了传统金融理念，改变了人们的日常生活和金融生活。互联网金融的兴起给传统银行业带来的不仅是挑战，更是一种变革的机遇。以大数据思维为指导推动商业银行的转型升级符合互联网金融时代银行业的发展要求，有助于在长期中培养银行的核心竞争力，抢占市场竞争制高点。然而，金融创新与金融风险相生相伴，大数据所具有的信息安全风险如果管理不善，其本身很可能会演变成“大风险”，信息安全更是关乎国家安全、经济发展以及社会的和谐与稳定。因此，在移动互联的浪潮下，政府部门需要从国家立法的角度来完善大数据监管体系，保护消费者利益，维护金融系统的稳定与发展，商业银行的“大数据”战略还需要不断地接受市场监管的检验。

　　[2]方方.“大数据”趋势下商业银行应对策略研究[J].新金融，2012，（12）：25-28.

　　[3]黄昶君，王林.大数据助推银行零售业务量化经营――大数据时代的零售数据挖掘和利用探索[J].海南金融，2014，（1）：66-69.

　　[4]周民源.中国商业银行转型的路径选择研究[J].金融监管研究，2012，（9）：54-68.

　　[5]褚蓬瑜，郭田勇.互联网金融与商业银行演进研究[J].宏观经济研究，2014，（5）：19-28.

　　支行为贯彻、落实总行、省分行人事激励约束改革，充分体现“”不“相马”的用人机制，决定采取全体起立，在全行范围内实行中层干部竞聘上岗。这次，我竞聘的岗位是：支行行长。

　　根据省分行的改革思路，我行已实行了“公司业务上移，个人业务下沉”战略，对网点功能进行重新定位。目前营业网点的功能是：向个人、单位提供结算、金融服务，销售各种个人金融产品，拓展个人银行业务、维护个人客户关系。网点分为精品网点、多功能网点和一般网点。支行目前是多功能网点，正在报批精品网点。网点作为银行最基层的经营单位，经营目标是效益最大化。我行2004年的经营目标是:以“三个经营”和省行、支行经营方针为指导，以加强内部管理为保障，充分利用网点资源，大力发展个人银行业务和中间业务，全面提升网点的经营效益，努力实现储蓄存款新增4200万元，中间业务收入50万元，利润新增20，同时完成支行下达的其他各项考核指标，确保全年无案件、无事故发生。

　　我行位于黄埔大道西旁，对面是区政府，毗邻南海黄埔，其所在区域是天河区行政、生活的中心，临近居民较密集，客户资源相对较丰富，该区域一直是金融机构必争之地。在以我行为中心的前后300米范围内，聚集了6家商业银行，金融竞争异常激烈。经过11年的发展，该办已吸收、积累了大量的客户，目前已有客户44，000户，储蓄存款余额为19，300多万元，但是户均存款仅4，300元。可见，本办个人客户总量虽不少，但低端客户占绝大多数，造成业务量大，办理业务人多，客户等候时间长，难以吸引、留住优质客户，存款增长有限。

　　要使储蓄存款有较大幅度的增长，我认为：首先，要经营好客户。经营客户，就是要对客户进行综合评价，根据客户对银行的贡献度确定营销的方向和方法，对客户有所取舍，并将主要精力集中在能为本行带来更多利润的客户身上，从而扩大网点的盈利空间。网点要注重对原有客户和新客户的客户关系管理，通过各种方式了解客户信息，如对存量客户，可通过查看每天打印的《储蓄重要事项稽核清单》，找出余额达到一定数额的客户帐号，然后通过帐号查阅详细客户资料，挖掘潜在的VIP客户；对新客户，一定要求前台柜员配合，对大额存款客户资料详细登记，并及时发放VIP卡，逐步建立完善的客户档案，便于加强与客户的沟通与联系，全面提高客户维护水平。为VIP客户提供绿色通道、提醒服务、节日慰问、个人理财建议等VIP服务，增强对客户的吸引力与凝聚力，从而提高VIP客户的占比。第二，要主动走出银行，积极营销。营销人员要对周边的社区资源、环境变化、市场动态等进行认真的调查分析，及时掌握信息，并根据相关信息，积极、主动开展工作，走出行门，走进社区，主动出击，将客户带进银行。对于陌生的环境，可通过旁人的穿针引线，特别是政府主管部门的引荐，寻找突破口。第三，根据客户的不同需求，能为客户提供不同的金融产品，满足客户的需求，并能以优质柜台服务不保障。

　　在存贷利差不断缩小的今天，中间业务已成为银行增加利润的重要来源。我行的中间业务主要来源于结算收入、收入和代收、手续费收入，收入来源渠道较窄。明年，我办将在继续加大原有中间业务产品营销的基础上，不断拓宽新的收入渠道，增加中间业务收入。具体思路是：1、深入到各大市场，营销“速汇通”；2、与花地房地产有限公司联系，争取明年交楼的万贤苑300多户的代扣费业务，并以此为契机，进而争取该公司属下中鹏物业管理公司的和区府宿舍共1000多户的代扣费业务；3、充分调动全办员工的营销积极性，在实行柜台流程再造后，把压缩的后台人员充实到营销岗位，在大堂设置机动营销人员，加大对柜台保险、基金、国债、银证通的营销力度，增加证券手续费收入；4、向存款额大的客户营销个人委托业务。

　　资产业务是高风险业务，在发展业务时，我办将注重风险的防范，严格把好风险控制关，对每一笔个贷都认真落实贷前调查，上门实地察看抵押物，严格控制放贷成数。发展目标以工资、我行的VIP客户、收入稳定的公务员、事业单位等目标客户为主，同时，计划与区个体协会联系，举办一次个贷业务宣传活动，为有资金需求、信用好、有抵押物的工商个体办理生产经营性个人。